Одна из самых неоднозначных фиолетовых коров российского бизнеса.

Чичваркин многих сильно раздражает. Многие считают его бескультурным хамом, неотёсанным выскочкой и напористым наглецом.

Хотя, на наш взгляд, имеет смысл отделять публичный образ со слегка хулиганским имиджем от реальной личности. Евгений – человек весьма неглупый и гораздо более многогранный, в отличие от своего популяризированного образа.

Возможно одна из причин такого различия состоит в том, что, когда ты начинаешь с нуля, ни имея ничего, а вокруг уже «взрослые» и сильные конкуренты, приходится быть зубастым и даже агрессивным.

Кроме того, если ты ещё и достаточно необычен, чтобы не сливаться с общей массой, то можно заставить потребителя останавливать взгляд на тебе без особых рекламных вложений.

Тот же Ричард Бренсон постоянно этим пользовался, постоянно выкидывая разные номера. И это было оправдано – ведь когда выезжаешь на танке и стреляешь в рекламный щит своего конкурента (как было в истории с Virgin Cola), то бесплатный эфир во всех выпусках новостей тебе уже обеспечен. Чем не экономия рекламного бюджета?

То же и с Чичваркиным, – если все обсуждают твою рекламу или даже твой внешний вид (и в прессе, в интернете и между собой), то при тех же рекламных вложениях эффект несравнимо больше.

.

Как всё начиналось?

Много зарабатывать тоже хотелось уже с детства. Когда Женю спрашивали, кем он хочет быть, он задавал встречный вопрос: «А кто больше всех зарабатывает?».

Друг детства, с которым он жил в одном доме и ходил в один детский сад, будущий партнер по бизнесу Тимур Артемьев утверждает, что в школе № 28 Женя Чичваркин был одним из самых сильных учеников. «Он не был совершенством, но был одним из лучших, – вспоминает Артемьев. – С одной стороны, это позволяло чувствовать себя победителем, но, с другой стороны, приходилось драться, и драться серьезно, с самыми серьезными противниками».

Артем Перевозчиков (будущий коллега по «Евросети» Тимура и Евгения), с которым Женя подружился в старших классах, вспоминает, что будущий лидер «Евросети» постоянно писал за него контрольные по математике – друзья обычно сидели за одной партой, а с математикой у Перевозчикова было неважно.

В старших классах Чичваркин поставил первые торговые эксперименты. Сигареты «Космос» стоили тогда 70 копеек, но одноклассники готовы были покупать их по рублю – в ближайших магазинах они быстро заканчивались. Чичваркин не курил (не курит до сих пор), но ходил за сигаретами в соседний микрорайон, где они всегда были в продаже, потому что там стояли незаселенные новостройки.

Потратив на дорогу не более десяти минут, он получал по 30 копеек с пачки. Он говорит, что уже тогда такое «появление денег из ничего» его вдохновило.

Аналогичные операции он проделал с грампластинками и лаком для ногтей. Повзрослев, Чичваркин начал перепродавать вещи через комиссионные магазины.

Схема была тривиальна: он покупал вещи в магазине, где они стоили подешевле, и сдавал их в другой магазин – подороже. Например, приобретенный в одной комиссионке за 50 рублей спортивный костюм с изображением Микки-Мауса можно было в другой продать за 400 рублей.

Когда пришло время выбирать институт, выбрал Государственную академию управления.

.

Рынок в Лужниках

Учась в академии, Чичваркин начал торговать на рынке в Лужниках.

Евгений быстро учился новому для себя занятию и вскоре среди челноков стал считаться специалистом по продаже «проблемного» товара, которого было немало – турки подделывали джинсы Levi’s так бессовестно, что забывали даже о петлях для пуговиц, а краска с курток слезала еще на прилавке.

Но Чичваркин умудрялся продавать все – даже пиджаки, у которых один рукав был короче другого.

На квартире родителей Евгений перебирал тюки с товаром. Заделывал дырки там, где они были не нужны. Прорезал там, где их не хватало.

Один их его старших коллег по торговле, спекулянт со стажем Леша, научил его ничего не боятся.

Леша привел его на рынок и дал задание: продать партию водки по цене на 10% выше рыночной. «Бери бумажку, напиши “послали нах…” и ставь крестики», – сказал Леша. Чичваркин подходил к каждой палатке и предлагал дорогую водку. Одни вежливо отказывались, другие действительно посылали на х… Но и в том, и в другом случае Чичваркин ставил крестик. Когда их набралось чуть больше двадцати, кто-то неожиданно заинтересовался товаром. Сделка состоялась – Леша поставил партию водки по завышенной цене, а Чичваркин получил небольшой процент.

Леша разговаривал исключительно матом, понять его главный постулат было нетрудно. «Если тебя посылают на х…, это нормально. Тебя должны послать на х… сорок девять раз. А в пятидесятый раз должны согласиться. Если тебя из ста раз посылают девяносто девять, значит, твой бизнес на грани рентабельности. Если из ста раз соглашаются три раза, значит, у тебя все в порядке, и ты занимаешься тем, чем надо»

Чичваркин говорит, что после упражнения с крестиками суметь продать любой товар стало для него делом принципа. Задачу облегчало то, что конкуренты были на удивление неизобретательны. Куртки были всего двух расцветок – синие и черные. Продавцы на рынках вывешивали всего два образца, а Чичваркин – много, и хотя у него куртки были все тех же двух расцветок, выглядели они более представительно.

В технике продаж он брал пример с азербайджанцев: например, выходил из палатки навстречу покупателям. «Русские сидели в палатке, а я выходил прямо на середину прохода, – вспоминает Чичваркин. – Вижу, девушка идет в зеленой юбке, хватаю зеленую кофту: «Вам идет зеленый цвет, купите».

Но, наверное, главное коммерческое ноу-хау Чичваркина состояло в том, что он гладил одежду перед продажей. У всех на рынке куртки висели мятые, а у Чичваркина – отглаженные. Только за счет этого их готовы были покупать на доллар дороже.

Евгений усовершенствовал форму презентации товара. Из удочек и железяк он соорудил конструкцию в форме буквы «Т», позволяющую размещать дополнительные вешалки с одеждой на высоте 4,5 метра над землей и продавать на одном квадратном метре в два раза больше товара, чем на двух. Конструкция стала популярной – Чичваркин утверждает, что потом ее копировали другие торговцы.

.

Знакомство с сотовыми телефонами

В какой-то момент его школьный товарищ Тимур Артемьев позвал его работать в салон по продаже мобильных телефонов, которым он владел вместе со своим партнёром.

Салон со странным названием «Медиком», куда Чичваркин пришел работать продавцом, к тому моменту существовал уже полгода. Тимур открыл его на пару с неким Алексеем, владельцем охранного предприятия, с которым познакомился, когда ставил ему аппаратуру в машину.

Когда Чичваркин только пришел в «Медиком», два посетителя в день почитались за большое счастье. После его появления в салоне объем продаж резко возрос, а точка, от которой были одни убытки, стала приносить прибыль.

Что он такого сделал?

«Медиком» мало чем отличался от типичного салона связи, разве что телефоны продавали не дурно пахнущие молодые люди, а девушки. Чичваркин про сотовую связь ничего не знал, и вообще, первый телефон приобрел, когда уже работал в «Медикоме». Зато ему было ясно, что у магазина должно быть хорошее название, яркая вывеска и представительная витрина.

На витрине «Медикома» лежал только один чехол для телефона.

– А что, других нет? – поинтересовался Чичваркин у девушек.

– Есть, – ответили девушки.

– А почему не лежат на витрине? – снова поинтересовался Чичваркин.

– А зачем? – спросили девушки.

Девушки считали, что одного образца достаточно, а в случае необходимости товар всегда можно принести из подсобки. Пришедший из Лужников Чичваркин мыслил по-другому. Он начал менять «Медиком» в соответствии с собственными представлениями о том, как должна выглядеть хорошая торговая точка.

Он выложил на витрину все имеющиеся чехлы. Купил черной краски и перекрасил вывеску, стены магазина и даже урну у входа. Поменял коврик у двери. Поставил рекламный штендер перед магазином.

Заказал вторую витрину и начал работать над расширением ассортимента, для чего подробно расспрашивал каждого посетителя о том, зачем тот пришел в магазин и что хотел бы купить. Потом обзванивал поставщиков, чтобы найти заказанный товар.

В общем, он не сделал ничего такого, что не было бы сейчас очевидно всем и в чем, собственно говоря, уже тогда не было ничего революционного – как-никак, социалистический строй в России рухнул за пять лет до появления «Медикома». Вопрос в том, почему другим было лень делать все это и зарабатывать деньги? Надо сказать, что этот вопрос не утратил своей актуальности и сегодня.

Главным ноу-хау было размещение бесплатных объявлений в газете «Из рук в руки» от имени физического лица: «Продам телефон Nokia. Недорого. Женя». Позвонив по указанному телефону, покупатель попадал в салон. Эти бесплатные объявления зачастую работали лучше, чем платная реклама в «Экстра М». Впрочем, тактика не была уникальной – так поступали многие.

Вскоре было решено придумать название более подходящее для салона связи. Так «Медиком» стал «Евросетью».

К Новому Году магазин подошёл во всеоружии и предновогодние продажи прошли успешно – учредители смогли положить в карманы около $20 тыс. Но в наступившем году стало понятно, что партнерам не по пути. Бизнес и его название пришлось делить – взгляды отцов-основателей на его развитие кардинально разошлись. Партнёр Тимура не хотел ничего менять, его всё устраивало.

Чичваркин же предлагал переместиться из Златоустинского переулка на Маросейку. Анализ потока посетителей показал, что штендер работает – случайных покупателей было изначительно больше, чем людей, которые пришли в салон, увидев рекламу в газете.

Чичваркин верил, что возросший поток посетителей позволит компенсировать рост арендной платы, которая на людной улице была намного выше, чем в тихом переулке.

Тимур сомневался в правильности такого подхода. До «Медикома» ему пришлось некоторое время проработать в другой компании, торговавшей мобильниками, – в «Анарионе». Хотя она располагалась в получасе езды от станции метро «Полежаевская» на восьмом этаже здания какого-то института, туда приезжали люди и платили по несколько тысяч долларов за телефон.

«Компания “Анарион” работала именно так, и вполне успешно, – вспоминает Артемьев. – По сравнению с “Полежаевской”, “Китай-город” казался мне местом “центрее” некуда. Какая разница – Маросейка или переулок? Я еще не осознавал ценности лучшего места, а Женя понимал».

.

«Евросеть»: первые шаги

2 апреля 1997 года Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин зарегистрировали свою компанию – ООО «Торговый дом “Евросеть”» (название использовали по договоренности с Алексеем). Офис в самом начале Тверской улицы сняли по объявлению в газете «Из рук в руки».

Чтобы попасть в «Евросеть», нужно было миновать одни железные ворота, потом другие, войти в темный вонючий подъезд, подняться на второй этаж и найти комнату площадью 60 квадратных метров, в которой «Евросеть» располагалась вместе с дизайн-студией Тимура (ещё одного его проекта).

Ремонт помещения, которым занимался Чичваркин, обошелся в копейки: квадратные пенопластовые плиты держались на потолке при помощи скотча. В офисе продавали телефоны по объявлениям в газетах. Розничные продажи организовали, открыв точку в магазине «Электроника» на Ленинском проспекте. Для нее Чичваркин лично купил стеллаж с крючками, на которые вешались аксессуары, – выкладка поначалу была открытая.

Деньги на закупку первой партии аксессуаров – $2000 – Чичваркин занял у отца (это были почти все его сбережения). Продавать товар наняли некую Олесю из «Медикома», а также одноклассника Тимура, Максима Якобсона, которого случайно встретили по пути в «Электронику».

Роли в бизнесе распределились сразу. Артемьев занимался финансами. Перевозчиков консультировал его по юридическим вопросам – сначала бесплатно, потом за деньги. Чичваркин взял на себя коммерцию – закупки и продажи. Он обзванивал оптовые конторы, торгующие аксессуарами, и яростно торговался, чтобы купить товар дешево или с отсрочкой платежа (а лучше – и дешево, и с отсрочкой). Если поставщик упирался, Чичваркин обещал ему «висяки повесить» – в обмен на выгодные условия взять на реализацию залежавшийся товар.

Спустя месяц после открытия первых двух точек (в офисе и в «Электронике») появилась третья – на Лубянке. С тремя магазинами компания могла считаться небольшой сетью.

Когда случился кризис 1998 года лидер отрасли «Анарион» стал терять позиции. Компания потеряла треть бизнеса, которую так и не смогла вернуть, и уступила лидерство компании «Техмаркет». После этого начался ее закат: за несколько лет доля рынка упала с 20 до 1%, и дело закончилось продажей компании сети «Цифроград».

Возможно, ошибка владельцев «Анариона» заключалась в том, что они работали «на сохранение» – им было что терять, и они просто пытались уберечь свой бизнес, снижая издержки. По большому счету, Чичваркину тогда терять было нечего, поэтому он «на сохранение» не работал, а наоборот, решил развиваться.

Во время кризиса многие компании разорились (по выражению Чичваркина, «их смело в унитаз»). Ставки арендной платы снизились. Некоторые владельцы готовы были сдавать торговые площади по курсу $9, хотя на тот момент он уже перевалил за отметку $20, потому что найти арендатора стало крайне сложно.

Чичваркин решил развиваться несмотря на кризис и «Евросеть» до конца года открыла еще несколько точек.

После того, как появился пятый магазин, Тимур Артемьев, который взял на себя решение финансовых и организационных проблем, сказал: «Женя, стоп, давай остановимся. Надо не открывать шестой магазин, а наладить бизнес-процессы в тех, что уже есть». «Я знаю, что делаю, – ответил Чичваркин. – Ты давай, ковыряйся с тем, что нужно делать. А я дальше пошел. Хорошо?»

«Я посмотрел ему в глаза и понял: он знает, что делать. Это у меня в голове полная неразбериха, а у него – все стройно, четко и ясно. Знаешь, говорю, иди и делай», – вспоминает Артемьев. Он говорит, что хотел наладить бизнес-процессы, потому что боялся: если не будет порядка, начнут воровать. А Чичваркин считал, что если «Евросеть» будет этим заниматься, она окажется в хвосте стада.

Тимур Артемьев:

«Вот стадо голодных животных идет. Кто впереди, ягоды срывает, кто за ним – листья, следующие – ветки, а последним остается только кора. Надо было срывать спелые вишни, и черт с ними, с бизнес-процессами. Как оказалось, Женя был прав. Количество денег, которые у нас крали, было меньше количества денег, которые мы зарабатывали, срывая спелые вишни».

В конце 1999 года Чичваркин впервые выехал в дальнее зарубежье. Чичваркин задумал съездить на Тайвань на телекоммуникационную выставку, чтобы договориться о прямых поставках аксессуаров. Первых прямых поставщиков с Тайваня Чичваркин нашел в туалете «Анариона» и хотел развить этот опыт.

Опыт был такой: Чичваркин сидел в очереди субдилеров в офисе «Анариона», когда почувствовал настоятельную потребность посетить туалет. Его провели во внутренние помещения компании. Сидя на унитазе, Чичваркин увидел, что в туалете свалены пустые коробки из под аксессуаров.

На них были наклеены ярлыки, по которым можно было проследить весь путь, который проделал товар из Китая в «Анарион», а также (и это было главное) название и телефон поставщика. Не вставая с унитаза, Чичваркин позвонил по указанному номеру и удостоверился в том, что телефон правильный.

Тогда он связался со своим офисом и дал задание связаться с китайцами и выяснить, можно ли у них закупить аксессуары напрямую. Еще до того как Чичваркин покинул туалет, менеджер отзвонился и сообщил, что успешно пообщался с тайваньцами и уже ждет от них прайс-лист по факсу.

Чичваркин говорит, что эта «туалетная» история помогла отказаться от посредничества «Анариона» и начать закупать часть аксессуаров напрямую вдвое дешевле.

Чтобы покупать вдвое дешевле и другие аксессуары, Чичваркин решил поехать на выставку. Россия не признавала Тайвань, поэтому визу пришлось делать через Прибалтику. Поскольку Чичваркин не знал, каков будет экономический эффект поездки, он летел эконом-классом, а отель снял дешевый, далеко от выставки. Чичваркин говорит, что «впечатление от заграницы было таким, словно его обухом по голове ударили».

В России сотовые операторы требовали, чтобы точки, торгующие сим-картами, располагались не меньше чем в 500 метрах друг от друга, а на Тайване Чичваркин увидел целые «сотовые» улицы.

Воровать там не принято – на открытом прилавке могут лежать часы с бриллиантами, которые никто не тронет.

За первые три часа, проведенные на выставке, Чичваркин сумел оправдать все затраты на поездку, договорившись со всеми ключевыми поставщиками аксессуаров. Он утверждает, что плохо говорит по-английски, но это не помешало ему найти общий язык с тайваньцами.

Чичваркин говорит, что вообще с любым барыгой находит общий язык за пять минут вне зависимости от национальных и языковых барьеров (опыт работы на рынке не прошёл даром).

Вот так Чичваркин рассказывает о диалоге с тайваньцем:

Чичваркин:

– Мне нужно пять тысяч штук, сколько будет стоить?

Тайваньский коммерсант:

– Долар сорок стука.

– Доллар сорок дорого, давай доллар двадцать.

– Долар двацать нет, давай долар трицать.

– Я у тебя возьму на этот месяц пять тысяч, а на следующий шесть. Давай доллар

двадцать.

– Нет, давай долар двацать пять.

– Я буду весь год брать, а в декабре возьму десять тысяч, могу гарантийное письмо

написать.

– Мы русским гарантийным письмам не верим. Давай сесяс долар двацать пять, а через

три месяца я тебе компенсирую и дальше будет долар пятнадцать.

Так и договорились.

Через год после кризиса 1998 года сотовый рынок России кардинально изменился. Сотовые компании МТС и «Вымпелком» делали все возможное, чтобы не потерять свой бизнес, – у них были долларовые тарифы, которые стали запредельно дорогими, хотя и раньше эти операторы не могли похвастаться доступными ценами.

Но уже через два месяца после кризиса они снизили тарифы вдвое, а с 1 января 1999 года сделали входящие звонки с мобильных телефонов внутри сети бесплатными.

Весной «Вымпелком» снизил стоимость подключенных телефонов до $118 (такой же телефон, подключенный к МТС, стоил $155) и уже через месяц поставил рекорд по количеству подключений – 10 тыс. новых абонентов в месяц, сравняв показатели провального марта с новогодними продажами.

Летом «Вымпелком» и МТС снова снизили тарифы, доведя минимальную стоимость пользования телефоном до $12 в месяц (двадцать пять минут разговора). Спустя год после кризиса на рынке появилась более справедливая посекундная тарификация.

Во многом именно благодаря кризису буквально за год мобильный телефон из анекдотов про новых русских перекочевал в повседневную жизнь простых людей.

.

Первая рекламная провокация

В апреле 2000 года в магазинах «Евросети» из-за снижения цен стал падать объем продаж.

Продавцы все чаще жаловались на то, что в других салонах связи цены ниже. Если раньше клиенты были такие, что торговаться им было как-то с руки, то теперь все чаще попадались такие, которые готовы были торговаться и кричать, что «этот чехол в Турции стоит в десять раз дешевле». Если раньше в телефонном бизнесе главное было просто найти телефон и выложить его на витрину, то теперь гораздо важнее была цена этого телефона.

В то же время «Евросеть» уже накопила финансовый жирок. В ассортименте имелось целых семь моделей телефонов (сейчас это звучит смешно, не правда ли?). Чичваркин говорит, что именно тогда он понял: настало время ценовой войны. И решил ее развязать – резко снизить наценку с 20 до 5% и зарабатывать на обороте. Для человека, пришедшего с рынка, такое решение было вполне естественным.

В мае 2000 года «Евросеть» впервые приняла участие в выставке «Экспоком», арендовав крошечный стенд. Партнеры решили одновременно запустить рекламную кампанию на городских радиостанциях про новую ценовую политику. Первый вариант слогана «”Евросеть” – цены просто ошизеть!» предложил один из сотрудников компании.

Чичваркин решил похулиганить – заменить последнее слово на нецензурный «синоним». Лидер «Евросети» вспоминает, что, когда он предложил сделать нецензурную рекламу, все говорили, что ролики не примут, а компанию закроют.

«Я отнесся к этой идее очень негативно, – подтверждает партнёр Чичваркина Тимур Артемьев. – Мне было по-настоящему стыдно. Мне тогда казалось, что бизнес – это так торжественно, благостно, а ненормативная лексика – несолидно и недостойно».

Впрочем, и в этот раз Тимур не стал настаивать на своем. «Мне это, может быть, противно, да и неудобно перед родными, но это его сфера ответственности, зачем я буду туда лезть», – объясняет он.

Несколько радиостанций отказались транслировать неприличную рекламу. Но многие согласились, причем некоторые поставили «бип» на три буквы неприличного слова, а некоторые – только на букву «У». На всю рекламную кампанию «”Евросеть” – цены просто ох…!» потратила $9000 – ни на одной радиостанции ролик не выходил больше пяти раз.

Но что эффект от нее был, как от атомной бомбы – за несколько дней о «Евросети» узнала вся страна. Когда ее основатель появлялся потом на конференциях субдилеров, каждый считал своим долгом сказать: «А-а-а-а-а! “Евросеть” – цены просто ох…!»

Сомнения Артемьева развеялись, когда при входе на выставку «Экспоком» он встретил человека, который шел и распевал неприличный стишок «Евросети», размахивая желтым пакетом.

На бизнесе скандальная слава компании сказалась самым положительным образом – продажи выросли в несколько раз. Если до акции дневной оборот составлял $25 тыс., то через месяц – уже почти $100 тыс.

Было ещё два фактора превосходства «Евросети» над конкурентами.

Компания одной из первых в отрасли стала крайне серьёзно относиться к выбору местоположения для магазинов, понимая, что при понижении ценовой планки поток клиентов увеличится и расположение торговой точки станет одним из залогов успеха.

Вторым фактором успеха магазина стала большая яркая вывеска. Как ни странно, уже тогда россияне покупали мобильные телефоны зачастую спонтанно, импульсивно, в порыве чувств. Поэтому вывеска работала.

Иногда площадь вывески превышала площадь самого магазина. Это сейчас такой подход стал общепринятым, а в то время он был революционным. Один из крупнейших конкурентов «Евросети», компания «Анарион», тогда по-прежнему торговала практически без вывесок. Ценность вывески, как ни странно, еще мало кто осознавал.

Недовольство рынка быстрым ростом «Евросети» выливалось временами в весьма неприятные события. В течение 2001 года склад компании в подвале офисного здания на Тверской с помощью всевозможных представителей власти – от милиционеров до пожарных – закрывали пятнадцать раз.

Когда склад опечатали под Новый год, чтобы лишить компанию прибыли от праздничных продаж, ее основатели разобрали заднюю стену подвала и вынесли оттуда весь товар. Явившийся после праздников для снятия печатей представитель власти удивился, увидев опустевший склад, но никаких мер принимать не стал – Новый год все равно уже прошел.

.

Стиль одежды

Когда речь заходит о лидере «Евросети», в первую очередь обсуждается, пожалуй, одежда Чичваркина.

Разброс мнений весьма широк.

Одни радуются, что есть человек, который не постеснялся посягнуть на корпоративно-похоронный стиль одежды, принятый в деловом мире. Другие считают, что Чичваркин перегибает палку и часто выглядит как клоун.

Похоже, лидер «Евросети» вовсе не против того, чтобы о его одежде сплетничали, поскольку дает партнерам и праздным наблюдателям все новые темы для обсуждения, появляясь на переговорах в русских расписных косоворотках и коротких штанах с обнаженными щиколотками, а на публичных мероприятиях – в футболке с портретом олигарха Абрамовича или в царском облачении а-ля Иван Грозный.

Офис у компании тоже под стать Чичваркину. Вместо обычного серого офисного пола – мозаика из изображений купюр в $ 200. В углу стоит скульптура – обезьяна верхом на волке. По словам Чичваркина, это символ победы разума над грубой силой.

.

Главный конкурент

Весной 2002 года у «Евросети» появился серьёзный конкурент. До этого компании приходилось бороться с «Анарионом», «Техмаркетом» и другими компаниями, которые не успевали меняться, чтобы соответствовать новым требованиям рынка – то есть работать на низкой марже, бороться за лучшие места для магазинов, вкладывать деньги в хорошее оформление и яркие вывески и искать нестандартные методы продвижения.

Но весной 2002 года на рынке появилась новая сеть «Связной», которая следующие три года была главным конкурентом «Евросети».

Ее владелец Максим Ноготков во многом похож на Чичваркина – работодателем он стал в четырнадцать лет, организовав бизнес по установке и сервисному обслуживанию телефонов с определителем номера, а учебу в институте совмещал с торговлей на рынке. Когда ему не было еще и двадцати пяти, он создал весьма крупную компанию «Максус» – она занималась дистрибуцией аудиотехники, телефонов стандарта DECT и сотовых телефонов.

Чичваркин отнесся к появлению «Максуса» серьезно, потому что в точках Максима Ноготкова также стали работать с низкой маржой, и продавцам «Евросети» приходилось бегать по этим магазинам и сравнивать цены. Ноготков говорит, что для него, как для дистрибутора, работать с низкой маржой было совершенно естественно.

Когда Ноготков объединил магазины под одной вывеской, угроза стала серьезной.

«Владелец сети с самого начала придерживался правильного подхода к бизнесу, – объясняет Чичваркин. – Магазины были хорошо покрашены, заходишь – и тебе приятно, потому что с душой сделано».

Если Чичваркин придумал название своей компании «на коленке», а логотип доверил нарисовать приятелю, то Ноготков за разработку имиджа взялся серьезно. Он обратился к брендинговому агентству, которое сделало «Максусу» такой магазин, который, по его мнению, был на голову выше магазина любого конкурента.

Название «Связной» владелец тоже выбирали долго и потом тестировали на фокус-группах.

Было похоже, что «Связной» с самого начала намеревался сбросить «Евросеть» с пьедестала. Как и многим другим, менеджерам этой компании казалось, что предприятие Чичваркина и Артемьева стоит на нем не по праву, что оно взлетело слишком стремительно.

Максим Ноготков решил использовать против Чичваркина его же оружие: агрессивный стиль ведения бизнеса. Он открывал точки рядом с «Евросетью». Вкладывал деньги в яркие рекламные кампании, хотя и не переходил границ дозволенного. Внимательно следил за ценами и копировал специальные предложения «желтых» магазинов, не боясь торговать отдельными моделями себе в убыток.

«Мы не могли позволить себе быть дороже “Евросети”, – говорит он. – Я работал на “Горбушке” и не мог сказать клиентам: “Посмотрите на меня, я лучше, заплати на сто рублей больше”».

Ноготков утверждает, что в 2002 году телефоны в «Связном», как правило, были дешевле, чем в «Евросети» – этому значительно способствовали хорошие отношения с вендорами, которых у лидера не было. Ноготков объясняет это тем, что «Максус» завоевал хорошую репутацию у производителей, еще будучи оптовым торговцем мобильниками – еще в дистрибуторскую эпоху компания закупала телефонов не меньше, чем «Евросеть».

.

Борьба за регионы

Что стал делать Чичваркин? Приказал «сушить расходы». Закрыл неприбыльные точки. Приказал работать на минимальной, чуть ли не нулевой марже – лишь бы был оборот. Провел «чистку» и сократил избыточный персонал, лишив начальников подчиненных, которыми они себя окружают, чтобы самим ни за что не отвечать и ничего не делать.

И главное – начал активную экспансию в регионы.

Евгений Чичваркин:

История региональной экспансии «Евросети» – это настоящая жесть. В Южно-Сахалинске подожгли наш салон, заблокировав снаружи дверь, – охранник еле спасся.

А в Усть-Илимске пытались поджечь магазин, заливая через замочную скважину бензин. В Коломне владелец местной конкурирующей компании ночью в нетрезвом виде стрелял по магазину из ружья. В Волгограде магазины разгромили, забросав камнями.

Однажды пытались даже воздействовать через старших продавцов: посадили в машину, угрожали, показывали чьи-то отрубленные пальцы. А сколько было попыток не дать нам арендовать магазин или выпустить наши клоны!

Ритейлеры, которые конкурируют таким образом, напрасно тратят силы. Ни одно такое действие не дало результата. В Томске, когда появилась «Евросити», мы снизили цены ниже закупки и провели массированную промоакцию – в течение недели пятьдесят промоутеров каждый день раздавали листовки. Бренд «Евросити» исчез с рынка. Это не единственная наша победа, мы вообще ни разу не сдались.

В Перми «Евросеть» всяческими методами не пускали на главную площадь. Ну и что? Мы в итоге открыли четыре салона на подходах к этой площади, перекрыв все пути к водопою.

Кульминацией борьбы за регионы стал июль 2003 года. Все открытые региональные филиалы были убыточными, а Москва из-за дышащего в затылок «Связного» почти не приносила денег. Расплачиваться по ранее взятым кредитам было нечем, платить за товар тоже. На полках «Евросети» стояло 11 телефонов вместо стандартного ассортимента – 30 моделей (и вместо 40 моделей «Связного»).

Банки заклеймили компанию, назвав ее финансовой пирамидой, а банкиры говорили, что за ее хозяевами уже «ангел летит». Один финансист, проанализировавший ситуацию в «Евросети», назвал Чичваркина сумасшедшим, который, к счастью, этого не понимает.

Чичваркин говорит, что один из его конкурентов даже поместил его портрет в черную рамку – многие на рынке были уверены, что «Евросеть» не переживет лето.

По словам Чичваркина, сказать, что компания шла по грани – значит, ничего не сказать. Она шла за гранью.

– Создавалось впечатление, что с высотного здания прыгаешь с парашютом, – говорит лидер «Евросети». – Откроется или не откроется? Полетишь – или в лепешку?

Но сам Чичваркин с самого начала верил, что даже «за гранью» «Евросеть» не рухнет. Тимур Артемьев считает, что его партнер обладает уникальным качеством – он умеет держать в голове всю финансовую информациюи может с большой точностью прогнозировать доходность бизнеса.

«Он живет, никогда не отключая мозг от информации и постоянно ее анализируя, – говорит Артемьев. – Отчеты ему вообще не нужны: он и так знает, сколько и где компания зарабатывает, сколько и где теряет. Он постоянно делает прогнозы на будущее, а потом сверяет их с реальностью. Думаю, что это качество сформировалось еще во время работы в Лужниках, когда через его руки проходили гигантские партии товара. Маржа была низкая, заработок небольшой. Приходилось все держать в голове».

В конце августа Чичваркин заметил на улицах города рекламу со слоганом «Топ-модели доступны». Это был типичный тизер – реклама-загадка, которая должна была привлечь внимание, не раскрывая поначалу названия рекламируемой марки (отгадка обычно появляется спустя пару недель после начала кампании). Шрифт и цветовая гамма напомнили Чичваркину рекламу «Связного».

И он решил отыграться за то, что в Питере «Связной» разместил растяжку прямо над магазином «Евросети» на Невском проспекте. Да и вообще за все отыграться.

Чичваркин попросил менеджеров из рекламного отдела узнать, каким будет продолжение рекламной кампании, то есть «отгадка». Чтобы достать эту информацию, денег не потребовалось, достаточно было сделать несколько звонков.

В запланированном продолжении рекламной кампании давалась отгадка: под топ-моделями имеются в виду не женщины, а модели телефонов, на которые «Связной» предлагал специальную цену – сеть планировала последовательно выпускать несколько «топ-моделей» по специальной цене, сопровождая каждый новый запуск продукта рекламой.

Второй этап кампании «Связного» начался 8 сентября, когда появилось первое спецпредложение – телефон Siemens A55 за $78. В тот же день в газете «Московский комсомолец» появилась реклама «Евросети», в точности копирующая рекламу «Связного». Только цена на «топ-модель» была на доллар ниже.

«Мы делали макет в последний момент, он был готов только поздно вечером, – говорит Чичваркин. – Газету сдавали в печать в два часа ночи, мы привезли макет около двенадцати».

Но важнее объявления в газете, наверное, были плакаты, развешенные во всех салонах «Евросети» – они копировали плакаты «Связного».

Прохожий видел плакат, вспоминал рекламную кампанию и думал, что это была реклама «Евросети». На то, чтобы напечатать плакаты и развесить их во всех магазинах, у менеджеров было всего три дня.

Чичваркин даже отдал распоряжение: если к назначенному времени в магазине не будет висеть плакат, весь персонал магазина уволят вместе с руководителем подразделения. Увольнять никого не пришлось. Подгонять никого не пришлось – все и так очень давно хотели “надавать” главному конкуренту.

В результате в магазины «Евросети» ломанулись толпы народа.

В 2004 году «Связной» решил открыть на Тверской магазин нового формата – «Связной-3». Чичваркин воспринял это как ответ «Дворцу связи» «Евросети» – большому магазину с расширенным ассортиментом товаров, где можно было найти самые дорогие новинки и портативную технику, которую не купишь в обычном салоне.

Впрочем, Максим Ноготков не считает «Дворец связи» конкурентом «Связному-3»: он говорит, что хотел сделать такой магазин, который было бы не стыдно открыть и на Елисейских полях.

У компании «Техмаркет» по соседству уже работал магазин, но, узнав, что рядом откроется «Связной-3», она решила закрыть его. «Евросеть», наоборот, решила открыть рядом свой салон и купила магазин у «Техмаркета», арендовав также кафе по соседству.

«Связной» семь месяцев готовился к открытию магазина, а «Евросеть» открыла свой магазин чуть больше чем за неделю. «Все возможно, – говорит Чичваркин. – Я сказал, что, если магазин откроется раньше “Связного”, все получат две месячные зарплаты, а если позже, то будут уволены».

Чичваркин сказал это, когда в первый же день обнаружил, что человек, ответственный за объект, не появился на нем. После этого работы велись в три смены, а руководитель дневал и ночевал на стройке. Если приходили недовольные жильцы, им давали деньги или вручали дорогой подарок, чтобы компенсировать неудобства, связанные со строительством.

В результате «Евросеть» открыла магазин на сутки раньше «Связного». В день, когда компания «Максус» устроила в «Связном-3» презентацию своего нового формата, компания Чичваркина устроила альтернативный праздник с музыкой, а на пресс-конференции «Связного» раздавала приглашения на свою дискотеку.

К концу 2003 года конкуренты выбились из сил в ценовой борьбе за Москву, Санкт-Петербург и Нижний Новгород. А «Евросеть» собрала засеянный драматичным летом урожай в остальных регионах – на юге России и Сибири, и снова вырвалась вперед, оставив врагов далеко позади.

Евгений Чичваркин:

«В регионах к московской цене мы прибавляли 20%, и все равно очереди стояли, потому что там вообще никого, кроме нас, не было. Вся эта окраина принесла нам под Новый год много денег».

С тех пор больше уже никто не мог приблизиться к «Евросети» так близко, как «Связной» в 2003 году.

.

Чичваркин и сотрудники

У «Евросети» есть портал – внутренний сайт, к которому имеют доступ все сотрудники компании. На этом портале каждый из них может задать Чичваркину вопрос и получить ответ. На языке Чичваркина это называется «отвечать на портал».

Чичваркин говорит, что портал позволяет поддерживать контакт с каждым человеком, работающим в огромной компании. Причем для Чичваркина важно не только то, что он отвечает, но и то, о чем его спрашивают. Чичваркин говорит, что портал – как «специальный бинокль, который позволяет ночью смотреть на болото и видеть, где дерьмо всплывает».

Работа с порталом входит в список ежедневных обязанностей руководителя «Евросети». Иногда он тратит на нее не меньше часа в день. Стоит он, например, в московской пробке, звонит помощнице, она диктует ему вопросы, а он ей – ответы. Время, потраченное на стояние в пробке, используется с пользой для дела.

Ну а знаменитые письма персоналу уже давно стали легендой и вовсю гуляют по интернету (хотя всегда предназначались только для внутреннего пользования).

Несколько цитат:

Пункт 7 письма «Для всей розницы! Победоголикам и конкурентофагам!» гласит: «Если у вас в офисе находится человек, который получает з/п за работу, которая не нужна, выгоните его в момент осознания этого. Если ваше руководство этого не видит, придите и громко хором ему об этом скажите».

Пункт 8 того же письма:

«У некоторых недавно назначенных руководителей в отдаленных местах над головой вырастает нимб. Диаметр нимба не должен превышать диаметра головы. Если в комнату сначала входит сияние, а потом такой манагер, дайте ему по голове, чтобы нимб слетел»

(Чичваркин признает, что у него тоже нимбы вырастали, и он с ними изо всех сил боролся).

Пункт 9 «Очень злого письма»:

«Если что-то не так, позвоните, и ваш БЫВШИЙ руководитель розницы, филиала, БЫВШИЙ сотрудник IT, HR, СБ служб долго не забудет этого поворота судьбы. Так уже было».

Кликните на картинку, чтобы увеличить:

Но задачи, которые решает Чичваркин с помощью писем, гораздо шире, чем просто контроль над нерадивыми подчиненными.

В письмах Чичваркин рассказывает о главных целях компании и о том, что надо делать каждому конкретному продавцу («держать цены ниже конкурентов в ближайший месяц»; «ни одного плохого слова про “Билайн”»; «надо ставить кондиционеры, в офисе и на точках воздух должен быть»).

Вдохновляет сотрудников компании на борьбу («с мая мы будем мочить всех рекламой, когда конкуренты видят слово “Евросеть”, они должны понимать, что им п…»), а также делится своими управленческими рекомендациями («главный капитал компании – люди, чем выше руководство, тем больше ежедневного времени уходит на выбор и расстановку бойцов»).

Стилистика писем нравится далеко не всем. Ходят даже легенды, что после получения очередного письма сотрудники увольняются из компании чуть ли не целыми магазинами. В компании, правда, утверждают, что это неправда. Чичваркин в ответ на все упреки постоянно повторяет, что «Евросеть» – не место для ханжей и снобов, и если кому не нравится – пусть действительно увольняется.

Наверное, так большинство несогласных и проступает, и поэтому в компании в основном остаются люди, разделяющие корпоративные ценности.

Своими впечатлениями от писем делится сторонний наблюдатель – Николай Прянишников из «Вымпелкома»:

«Я вырос в интеллигентной семье, и сначала относился к этим письмам настороженно. Мне казалось, что многим они не понравятся. Я думал, что, например, девушек матерные и грубые выражения будут немного шокировать. Но я заходил в магазины «Евросети» во многих регионах, говорил с людьми. К моему удивлению, сотрудники воспринимают послания Чичваркина нормально, никакого отторжения они не вызывают. Оказалось, что это весьма эффективный инструмент коммуникаций».

У Чичваркина нет рабочего места – все свое время он проводит в трех переговорных «Евросети» или в поездках по регионам. Но он нашел способ поддерживать прямой контакт со всеми сотрудниками. Чичваркин придумал свои письма, чтобы, несмотря на расстояния и иерархию, каждый продавец чувствовал, что босс рядом. С этой же целью он тратит иногда по часу, чтобы отвечать на вопросы рядовых сотрудников «Евросети» на внутреннем портале компании.

______________________________

.

.Чтобы изменить представление народа о капиталистах, Чичваркин даже на свои деньги издал книгу Айн Рэнд «Атлант расправил плечи».

Он утверждает, что книга стала для него источником душевных сил.

Кстати, это культовая книга миллионов предпринимателей всего мира, её считают своей «библией» многие успешные бизнесмены.

.

Небольшая цитата из книги:

«Всю свою жизнь вы только и слышите, как вас поносят не за проступки, а за величайшие достоинства. Вас ненавидят не за ваши ошибки, а за ваши достижения… Вас называют высокомерным за независимый ум, считают врагом общества за дальновидность, которая позволяет вам идти неизведанным путем»

Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»

Когда Чичваркина спросили, что будет дальше с ним и с компанией, он ответил:

«Ты плывешь к берегу. Гребешь, гребешь, устал, отдохнул, снова поплыл. Тебя сносит течением, но ты все равно плывешь. Вот ты уже видишь, что люди на берегу машут тебе руками. Твои силы на исходе, но ты плывешь. И вот ты вышел на берег. И чего – праздновать? На берегу гора. Ты ее видишь. Идешь на гору»

Источник: Максим Котин «Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99…»

.

P.S. 22 сентября 2008г. стало известно, что 100 процентов акций “Евросети” приобрела инвестиционная компания ANN, принадлежащая Александру Мамуту. Позже стало известно, что “Вымпелком” приобрел у Мамута 49,9 процентов головной компании “Евросети”.

По результатам сделки, стоимость компании составила $ 1,25 млрд. То есть, учитывая долговую нагрузку $ 850 млн., акционеры выручили примерно 400 миллионов долларов.

Многие посчитали, что это совсем небольшая цена. Нам так не кажется. Ритейл подпитывается кредитными ресурсами, это его кровь. А в период начавшегося кризиса с этой “кровью” начались серьёзные сложности.

Кроме того, капитализация многих крупных компаний сейчас стремительно упала. Чего стоит, например, продажа Михаилу Прохорову пакета акций (50 % минус 1 акция) “Ренессанс капитал” за $500 млн. Это при том, что в 2007 г. западные инвестбанки оценивали этот банк в $7-10 млрд.

Так что, можно сказать, Чичваркин и Артемьев очень вовремя и удачно вышли из игры, которая начала становиться всё опасней.

Комментарии Чичваркина в его ЖЖ:

«В конце мая этого года, насмотревшись на ночь РБК и Bloomberg TV, мне приснился страшный сон. Привиделось мне, куда может дальше зайти ситуация, если дальше будут приниматься меры экономического регулирования, исходя из последней логики. Сон я досмотрел до апреля 2009 года, когда разъяренные люди с гнилыми зубами и красными околышками на мокрых шапках громили продуктовые лавки и прямо на улице ели колбасу и рыбу, открывали консервы булыжником и водку пили из горлышка.

Проснувшись в ужасе, я позвонил нашему инвест-банкиру и попросил продать компанию немедленно, на тех условиях, которые предложат быстрее. Немедленно, к сожалению, не получилось, получилось только 22 сентября. Где-то в это же время начали сбываться самые жуткие моменты моего сна»

.

P.P.S. Российские власти решили устроить показательную травлю предпринимателя. Было заведено уголовное дело по достаточно надуманному поводу (физическое воздействие на проворовавшегося сотрудника). Сейчас Евгений находится в Лондоне.

Его видение ситуации можно узнать из этих двух интервью:

«Свою невиновность я доказывать не перестану» Ъ-Online

«Спасибо прокуратуре: четко понял, кто друзья, а кто говно» Business FM

.

Предприниматель, который умеет не только создавать яркие, неповторимые бренды, но и с успехом их продавать.

Олег Тиньков относится к поколению новых российских бизнесменов – предпринимателей, создающих свои бизнесы с нуля. А когда создаёшь что-то с нуля, финансовых ресурсов приходится компенсировать повышенной креативностью. Тинькову несомненно это всегда удавалось. Это его роднит с другой российской Фиолетовой Коровой – Евгением Чичваркиным.

Так получилось, что Тиньков предпочитает создавать какой-то бизнес, а затем продавать его более крупной компании. Сам предприниматель считает, что это связано с тем фактом, что для него гораздо проще сделать что-то новое, чем поддерживать существование чего-то уже существующего. Кроме того, создавать новое просто интересно.

Тиньков родился 25 декабря 1967 года в небольшом городе Ленинск-Кузнецкий, Кемеровская область в семье шахтера.

Подобие коммерческой деятельности появилось ещё в юности. Тогда он занимался велосипедным спортом (Тиньков – мастер по велоспорту). В советское время ездил на сборы в Среднюю Азию, где в магазинах лежал дефицит: пуховики, шарфы индийские мохеровые. Но там тепло, – люди эти вещи не носили. А юные спортсмены дома продавали это втридорога.

Тиньков зарабатывал больше, чем отец-шахтер. Семья тогда бедно жила: шахтерский барак, печка топилась углем, крохотная комната. Но Тиньков всегда хотел быть богатым. Прозябать не хотелось. После армии, учась в Ленинграде в Горном институте, продолжал заниматься спекуляцией.

При этом многому можно было поучиться у своих же сокурсников, среди которых были Олег Жеребцов (позднее основал сеть гипермаркетов «Лента»), Олег Леонов (основал сеть «Дикси») и Андрей Рогачев (основал «Пятерочку» и ряд других бизнесов). Вот такая интересная компания собралась…

Студенты жили далеко не будущим горной промышленности. Финансовый голод и неустроенность общежития заставляли крутиться: продавали все что придется – калькуляторы, оргтехнику, стиральные порошки.

После трех лет учебы Тиньков бросил институт и с головой ушел в бизнес.

В начале 90-х годов он достаточно активно начинает торговать техникой из Сингапура. Началось все с калькуляторов. Покупая их в Сингапуре по 7 долларов, в России они продавались уже по $70.

После калькуляторов наступило время более тяжелой техники, такой как телевизоры и видемагнтофоны. Торговля шла в основном оптом и достаточно успешно. В 1993 году Олег Тиньков создал компанию «Петросиб», а в 1995 году – сеть магазинов электроники «Техношок».

Тиньков сразу же стал эпатировать публику.

Во-первых, Олег достаточно умело использовал рекламу одного из претендентов на пост губернатора Санкт-Петербурга, стилизовав биллборды «Техношок» под рекламу данного кандидата. Из-за этого казалось, что весь город увешан рекламой сети, хотя на самом деле собственных техношоковских биллбордов было немного. Просто все плакаты кандидата теперь работали на Тинькова.

А во-вторых, цены в магазинах были и впрямь шоковые. На 15-20% выше, чем в среднем по городу.

Причиной этого стал тот факт, что в магазинах «Техношок» продавалась наиболее качественная и надежная техника. Продуктов low-end просто не было. Выбор оказался правильным, так как даже в 1995 году в России покупатели на хорошую технику были. Кроме того, в компании одними из первых стали заниматься целенаправленным обучением продавцов-консультантов.

Сам Тиньков объясняет успех сети «Техношок» достаточно просто. В середине 90-х годов россияне стали гнаться за статусом. Каждый хотел показать, что он богаче, успешнее и так далее. А потому, покупать технику в магазинах Тинькова, где цены были выше средних, оказалось просто престижно. Покупали не только технику, но и статус.

Впрочем, волна популярности «Техношока» спадала, и в 1997 году Тиньков продал его компании «Симтекс» за 7 миллионов долларов.

Интересно, что в середине 90-х у Тинькова была и своя звукозаписывающая студия, которая первой записала известные в ту пору шок-группы «Нож для фрау Мюллер» и «Кирпичи», а также широко известную в наше время группу «Ленинград». Тем не менее, компания была убыточной и Тиньков ее просто закрыл.

В 1998 году предприниматель бросил свой взор на развивающийся рынок слабоалкогольных напитков в России. А именно на пиво.

Но открывать свои заводы у Тинькова не было возможности, а потому просто открыл пивной ресторан в Санкт-Петербурге, который достаточно быстро стал успешным.

В чём было отличие этого ресторана, который на сегодняшний день уже превратился целую сеть?

Здесь можно попробовать пиво, сваренное на пивоварне самого ресторана без применения пастеризации. Весь процесс приготовления этого напитка можно наблюдать сидя за столиком сквозь стеклянную стену. Это было новое и очень фиолетовое решение для России. Кроме того Тиньков один из первых стал использовать термин «живое пиво» для рекламы своей продукции.

В результате ему удалось привнести новые ощущения и эмоции в рядовой поход в ресторан с целью перекусить (помните Starbucks – они тоже продают не просто чашку кофе, а продают атмосферу).

Посетители могут либо наблюдать за процессом пивоварения, не вставая со своих мест или отправиться на экскурсию в пивоварню. Любой из понравившихся Вам сортов пива, можно взять с собой в пятилитровой кеге.

В этом же году, Тиньков открывает свою компанию по производству пельменей – «Дарья». На заводах «Дарья» выпускалась различная продукция: от пельменей до замороженных блинчиков и котлет.

История создания этого бизнеса была такой. Однажды в сауне Тиньков познакомился с греком, который продавал пельменные машины. Тиньков пришел домой и спросил у жены: «Ты пельмени покупаешь?» Услышав в ответ «Конечно, вон полный морозильник, дочка их очень любит».

Вот так, на своей собственной кухне, Тиньков понял, что есть такой рынок. Потом позвонил в компанию «Равиоли» и спросил, может ли он купить у них 100 кг пельменей. Просто тупо позвонил и спросил. А они ответили: «Молодой человек, вы что, больной? У нас только от 10 тонн отгрузки». «Ну, – подумал Тиньков, – пойдет бизнес». Позвонил тому греку и купил у него пельменную машину.

Свои пельмени Тиньков назвал в честь дочки – «Дарья». Пельмени «Дарья» стали первым брендом на рынке замороженных полуфабрикатов.

До этого были запакованные в сиротливую картонку пельмешки «Талосто». Когда Тиньков выходил на рынок, «Талосто» производили 30 тонн в день, а он – 200 килограммов. Конкуренты над ним смеялись. Но через три года Тиньков производил 100 тонн в день, а они – 50 тонн…

В целом, был создан ряд успешных торговых марок, среди которых «Дарья», «Питерский смак», «Добрый продукт», «Равиоли», «Толстый кок».

Конечно, не обошлось без эпатажа. Москвичам надолго запомнились женские ягодицы, испачканные мукой:

Надо сказать, что публика по-разному реагировала на такую рекламу, но главное что она вызывала шумиху.

Тем не менее, производство потребляло большой объём кредитных ресурсов и Тиньков решил продать «Дарью» Роману Абрамовичу (точнее его компании «Планета Менеджмент») в 2001 году за 21 миллион долларов.

Это была та сумма, которая позволила Тинькову наконец заняться своим пивом уже на уровне серьёзного производителя.

Рестораны Тинькова уже работали  4 года к тому моменту, как он открыл свой первый пивоваренный завод. Бренд «Тинькофф» стал первым российским пивным брендом в сегменте ultrapremium.

Вдруг появилась легенда, рассказывающая о том, почему Олег Тиньков занялся пивом. Оказывается, еще в XVIII веке предок Тинькова был известным на всю Сибирь пивоваром. Более того, пиво, произведенное на пивоварнях Тинькова пил сам царь. Во время октябрьской революции пивоварню уничтожили…

Правда это или вымысел? Да какая разница! Главное, что в свое время это очень сильно обсуждалось, а значит легенда возникла не зря, работая на популяризацию бренда.

Комментарии Фиолетовой Коровы:

У марки «Tinkoff» было удачное позиционирование.

Тиньков понимал, что тягаться с монстрами отрасли ему не по силам (уж слишком разные весовые категории). Поэтому он действовал согласно главному правилу Фиолетовой Коровы: не пытайся пастись на лужайке, на которой уже пасутся мамонты. Лучше найди свою маленькую лужайку и стань там мамонтёнком.

А когда туда потянутся другие, ты уже достаточно окрепнешь, сам станешь мамонтом и сможешь защищать свою рыночную территорию.

Поэтому Тиньков решил бороться за сегмент молодых, состоявшихся людей («молодых профессионалов»), которым не хотелось бы сливаться с общей массой обывателей. На эту категорию потребителей «мамонты» внимания пока не обращали. И бренд «Tinkoff» смог стать одним из стилевых атрибутом нового поколения.

Достаточно точно описал характеристики этого сегмента небезызвестный Сергей Минаев (автор романа «Духлесс») в одной из своих статей:

Мы не хотим быть похожими на поколение своих родителей, большинство которых воспринимало поход в ресторан как праздник, Болгарию – как рай земной, и вынуждено было носить не те вещи, которые хочется, а те, что можно было «достать».

Наши девушки уже не хотят быть похожими на странно веселую тетю Асю, глуповатый вид которой наводит на мысль, что она все-таки ширяется своим отбеливателем.

Нам нужны новые рекламные герои и провайдеры нашей идеологии.

А за нами идут поколения с еще более свежими мозгами, которые не застали советской тупости и ужасов переходного периода. Поколения, которые делают своими идолами международных героев.

Они слишком космополитичны. Они свободно говорят на иностранных языках и черпают новости из Интернета, а не с телеэкрана.

Их не интересуют такие рекламные слоганы, как «Свежесть белья – заслуга моя!» или «Наши дубленки – дешевле, чем пеленки».

Поколение молодых профессионалов, т.н. yuppie, не хочет выглядеть как смешной толстый чувак из рекламы пива, не хочет одеваться в дискаунтерах, где можно купить ботинки по цене щетки для обуви, а последнюю получить в подарок за покупку.

И, уже по традиции, реклама была достаточно провокационной, особенно на фоне роликов остальных производителей:

Комментарии Олега Тинькова:

«Мы считаем, для узнаваемости, для первичных продаж показать любовь, секс, красивые женские тела – очень интересно и важно. Пункт А: этого не делала ни одна пивная компания в достаточной мере, и мы хотим выделиться. Пункт Б: это всегда работает. Секс продает, это очевидно. Вот и все».

В 2003 году в конкурсе «Бренд года» Тиньков первенствовал в трех категориях: «Лучший Брэнд», «Лучший Слоган» («Тинькофф – он такой один!»). А также «Лучший PR-повод» (Приглашение знаменитого автора скандальной рекламы Benetton Оливьеро Тоскани креативным директором в пивоваренную компанию «Тинькофф»).

Но в 2005 г. наступают нелегкие времена. Вводится запрет на рекламу пива до 22 часов вечера. Это достаточно сильно отразилось на мелких компаниях, к которым и относилась пивоваренная компания Олега Тинькова. Он стал искать покупателя на свой бизнес. Долго искать не пришлось. Бельгийская InBrev приобрела пивоваренную компанию Тинькова за  $201 млн. долларов. При этом рестораны остались за Олегом.

В начале 2006 года Тиньков возвращается к своим спортивным корням и создаёт профессиональную велокаманду Tinkoff Restaraunts, в которую вошли спортсмены из России и Италии.

В том же 2006 году Тиньков купил небольшой «Химмашбанк». Через некоторое время переименован его (и свою велокаманду) в Tinkoff Credit Systems. «Тинькофф Кредитные системы» – банк, специализирующийся на выдаче кредитных карт.

Олег Тиньков не раз говорил, что желает заработать $1 млрд. Для этого, по его оценкам, нужен бизнес на рынке, который «стоит» не меньше $5 млрд. Такие возможности он увидел в банковском секторе. При этом он намерен действовать на одном из самых консервативных рынков очень активно и, как уже неоднократно у него получалось, планирует превратить Tinkoff Credit Systems в яркий брэнд.

Олег Тиньков:

Финансовый рынок – один из самых перспективных сегодня рынков в России. И самая здесь интересная ниша – это, безусловно, кредитные карты. К счастью для нас, в финансовой сфере не построено больших брэндов.

Госбанки в Советском Союзе обслуживавшие предприятия, им не было никакого дела до потребителей. Частные банки, которые возникли затем, в подавляющем большинстве продолжили эту традицию. Поэтому есть возможность в короткие сроки построить сильный потребительский брэнд.

По сути, на рынке отсутствуют нишевые предложения – это огромный потенциал для развития, которым мы и воспользуемся. Наш банк – первый российский настоящий монолайнер, то есть банк, который будет заниматься только одним продуктом – кредитными картами. У него не будет никакого другого бизнеса, никаких филиалов, никаких счетов для физических или юридических лиц.

Мы хотим стать крупнейшим игроком в своем секторе, видим для этого все возможности и верим в успех. У нас очень сильная команда – одна из самых сильных на рынке. Всех, кто был лучшим в кредитных картах на постсоветском пространстве, мы собрали в нашем банке. Я горжусь своей командой, и у нас огромные перспективы.