Как забавная обезьянка помогает продавать сумки

Эта заметка скорее даже не о компании в целом, а о её продукте. Так уж получилось, что сумки Kipling не спутаешь ни с чем. Опознавательный знак марки — брелки в виде обезьянок.

Вроде бы, какую ценность может добавить дурашливый брелок женской сумочке?

Но, как оказалось, эта забавная деталь привлекает внимания и заставляет запомнить этого производителя.

Компанию создали три энтузиаста-дизайнера в 1987 в Бельгии.

Изначально под маркой Kipling выпускались только рюкзаки. Однако сегодня в коллекциях этой марки можно найти сумки на все случаи жизни.

Ежегодно Kipling представляет новые женские сумки, сумки для ноутбуков, школьные сумки, сумки для прогулки и похода по магазинам, багажные сумки, а также косметички, портмоне и другие аксессуары.

Казалось бы слишком широкий разброс…

Однако компания фокусируется не на каком-то типе сумок, а на узнаваемом стиле.

Вне зависимости от предназначения, каждая сумка Kipling имеет несколько мгновенно узнаваемых деталей.

Конечно же, в первую очередь, это уже упоминавшиеся обезьянки.

Однако есть ещё парочка особенностей.

Ещё одна деталь – особые застежки-молнии. Они сделанные из облегченного пластика с литым металлическим бегунком. Стильные и очень прочные: они не сломаются в самый неподходящий момент, даже если в сумку попытаться уложить вдвое больше вещей, чем позволяет здравый смысл.

Кроме того, внутри каждая сумка оснащена огромным количеством вместительных карманов — весьма полезное качество, учитывая то, девушкам частенько бывает сложно быстро выудить нужную вещь из хаоса, творящегося в сумках с небольшим количеством отделений.

Сумки Kipling стильные, вместительные и практичные. И, что очень важно, со своим ярким, мгновенно узнаваемым лицом. Прям таки фиолетовая корова в мире сумок (или может фиолетовая обезьянка? )

И потребитель ценит эти качества:

• Количество производимых Kipling сумок превышает число населения Бельгии (а в стране живёт более 10 миллионов человек)

• Сумочки с обезьянками есть в гардеробе примерно у 30 миллионов женщин.

• Некоторые приверженцы бренда покупают сумки Kipling только ради обезьянок. В некоторых частных коллекциях насчитывается до 430 сумок.

А ваш продукт имеет какую-нибудь мгновенно узнаваемую деталь?

.

Банк, похожий на кафе или клуб. Возможно ли такое?

В отделениях Umpqua Bank часто можно увидеть такую картину: человек заходит в помещение и затем испуганно выходит обратно на улицу, начиная рассматривать вывеску.

Под вывеской «Банк» большинство людей ожидают увидеть стандартный набор: столик обслуживания, очередь, стенды с буклетами банковских продуктов.

Именно поэтому клиенту, впервые попавшему в отделение Umpqua Bank, кажется, что он ошибся дверью: здесь играет музыка, посетители за столиками пьют кофе, а в центре на столе, как на рыночной распродаже, разбросаны самые разные предметы — от футболок до чашек.

Да и само слово «отделение» (branch) в Umpqua Bank под запретом. «У нас нет отделений, у нас есть „магазины“ (stores)»,— говорят в Umpqua Bank.

Товары, выставленные в «магазинах» банка,— это обычно изделия местных умельцев, художников, диски музыкантов или даже продукты из нового продуктового магазина.

Среди разнообразия, от которого разбегаются глаза, притаились, и собственно, банковские продукты: упакованные в красивые дизайнерские коробки описания тарифных планов, кредитных карт или ипотечных программ.

Umpqua Bank — это Starbucks банковской индустрии, создавший для своих клиентов новый вид пространства, третье место между работой и домом, где можно просто провести время. «Мы собираемся в Umpqua с друзьями каждую среду, пьем кофе, а потом идем куда-нибудь»,— рассказывают клиенты банка.

«Самая большая ошибка банкира — это тупо повторять мантру „мы работаем в банковском бизнесе“»,— считает Рэй Дэвис, президент Umpqua Bank.

Сам Дэвис банковский бизнес не любит: «Когда я работал консультантом, мне бросилось в глаза — все банковские отделения похожи как близнецы. Они обязательно должны быть холодными, спокойными и скучными». Именно поэтому свой банк Дэвис рассматривает как сеть финансовых магазинов, в которых можно заниматься настоящим шопингом.

В английском языке есть выражение stitching and bitching — «повязать и посплетничать». Обычай коллективного вязания, на котором женщины обсуждают новости, в России подзабыли.

А в Америке он держится (как это не смешно), в том числе благодаря Umpqua Bank. В большинстве отделений у любительниц вязания есть возможность расположиться в удобных креслах и «отвести душу».

Один из принципов, на которых построен банк,— право каждого менеджера самому определять, как лучше использовать банковскую территорию в «общинных» интересах.

Любой желающий может обратиться к сотруднику Umpqua Bank с просьбой, и если идея найдет понимание (а теоретически немотивированных отказов быть не должно), то площадка предоставляется совершенно бесплатно.

Мероприятия проводятся вечерами, это могут быть и коллективные просмотры фильмов (до 40 человек), и занятия спортом. Банк превращается то в сельский клуб, то в спортзал, то в танцплощадку. В результате во многих городах Umpqua Bank стал основным коммуникационным центром.

Таким образом, основная задача решена, и клиенты получают мотив, чтобы прийти именно в этот банк. Дальше включается ритейловый механизм. Больше 60% покупок — импульсные. И когда посетители оказываются в нашем „магазине“, у них вполне может появиться желание купить один из наших продуктов, будь то чековый счет или ипотека.

Впрочем, в банке, похожем на кафе Starbucks, можно и просто попить кофе местного брэнда. Кофе, кстати, тоже бесплатный и, по отзывам всех посетителей, очень вкусный.

Когда в Umpqua Bank решились на изменения стиля работы (в 1994 г.), банк еле дышал.

Результатом превращения банка в «больше, чем банк» стал многолетний органический рост, в процессе которого Umpqua постепенно расползался по тихоокеанскому побережью.

Сегодня его активы увеличились с $ 140 млн в 1994 году до $ 8,3 млрд в 2007-м, а число сотрудников — с 40 до 1,8 тыс. человек. В родном штате Орегон банк вышел на пятое место. Реформы, проведенные за этот период, превратили Umpqua Bank в одно из основных коммерческих учреждений региона.

Starbucks

Что делать, если потребитель пьёт плохой и дешевый кофе, а твоя компания торгует качественным и дорогим?

Сегодня сеть кофеен Starbucks – это глобальная корпорация с капитализацией более 15 млрд. долларов. Но когда-то она начиналась с одного кафе.

А если быть совсем точными, то поначалу и кафе-то не было. У Starbucks были просто магазины, в которых компания торговала зёрнами кофе и не помышляла становиться сетью кофеен.

Как же получилось, что сейчас Starbucks открывает по 6 кофеен в день и является одним из лидеров отрасли?

.

Как всё начиналось?

С момента основания в 1971 году компания занималась розничной и оптовой торговлей кофе в зернах в американском Сиэтле, штат Вашингтон.

А по-настоящему всё началось, когда на компанию в 1981 году обратил внимание Говард Шульц. Сейчас Говард – легендарная личность.

А тогда он был скромным руководителем представительства в Нью-Йорке шведской компании Hamamaplast, которая занималась бытовой техникой.

Одажды он обнаружил, что некая провинциальная компания Starbucks закупает у него кофеварок больше, чем отдельные специализированные магазины. И решил познакомиться с ее владельцами.

«Мне так понравилась эта компания, что я захотел в ней работать», – так вспоминает Шульц о своей поездке.

Эта история очень похожа на легенду о другом менеджере, бывшем гендиректоре McDonald’s Рэе Кроке. В 1954 году он при схожих обстоятельствах познакомился с хозяевами тогда еще провинциальной сети закусочных, а за следующие 15 лет сделал ее всемирной.

Starbucks торговала обжаренным зерновым кофе. У компании было кредо, благодаря которому ее магазины были популярны в Сиэтле – учить своих покупателей искусству приготовления кофе. Именно этот подход и энтузиазм, с которым работали сотрудники фирмы, так впечатлили 29-летнего Шульца.

Он стал буквально напрашиваться на работу в Starbucks и целый год донимал звонками ее директора Джерри Болдуина. Шульц убеждал его, что компания способна открыть гораздо больше магазинов, а Болдуин опасался, что быстрая экспансия может убить корпоративный дух Starbucks.

Как-то раз Шульц закончил свою очередную попытку словами: «Хорошо, давайте все делать постепенно, в привычном для вас темпе, но при этом создавать нечто по-настоящему значительное».

Через день ему предложили стать директором по маркетингу Starbucks – с зарплатой в два раза меньше, чем он получал в Hamamaplast.

Шульца это не смутило, и в 1982 году он переехал в Сиэтл. В 1983 году Говард побывал в Милане и был просто потрясён атмосферой итальянских кофеен, которые были центром притяжения людей, местом для дружеских встреч, наполненным каким-то особым очарованием. Сюда приходили не просто попить кофе, – это было местом общения, причём бариста (тот, кто готовит кофе), постоянно общается с посетителями, а не просто стоит за эспрессо-машиной.

В Америке ничего подобного не было, а кофейни больше походили на «забегаловки» в стиле фаст-фуд.

Шульц предложил не просто продавать кофе в зёрнах, а сделать на основе магазинов Starbucks сеть кофеен. Ему позволили в качестве эксперимента начать с одного магазина.

Успех пришёл быстро и скоро в магазин-кофейню стали собираться очереди. Однако на предложение развить успех и всё-таки выстроить сеть владельцы Starbucks ответили категоричным отказом.

Тогда Шульц решил, что откроет собственную кофейню, и уволился из компании. Для своего проекта Говарду понадобилось $1,7 млн. Часть суммы ему одолжили владельцы Starbucks (благо они расстались друзьями – с помощью Шульца компания открыла три новых магазина). Остальные деньги он занял в банке.

В апреле 1986 года Шульц открыл в Сиэтле кофейню с итальянским названием Il Giornale. В первый же день у него побывало 300 человек. В заведении Шульца играла живая музыка, а кофе продавалось даже на вынос, в специальных стаканчиках.

А год спустя Говард узнал, что владельцы Starbucks хотят продать свои магазины, обжарочный цех и торговую марку, поскольку не справляются с управлением разросшимся бизнесом. За все они просили $4 млн.

Шульц тут же пошел к своим кредиторам и уговорил их на новую ссуду. Он обещал, что за пять лет откроет в Штатах 125 кофеен. Так Шульц стал владельцем и управляющим Starbucks.

На деле к 1992 году Говард Шульц смог открыть значительно больше кофеен, чем запланировал. Он начал с Новой Англии – с Бостона и Чикаго – и постепенно добрался до Калифорнии. За модель развития Шульц взял франчайзинговую схему McDonald`s.

Правда, когда его компания разбогатела, на каждую новую кофейню-франчайзи он стал открывать по два-три собственных предприятия – Шульц считал, что на основе франчайзинга нельзя создать сильный брэнд.

В чём же была революционность модели Шульца?

.

Новый взгляд на кофе

В начале 1980-х американцы были знакомы с двумя типами кофе.

Первым был напиток сомнительного качества, который готовили либо из растворимого кофе, либо из молотого. Его можно было встретить в домах, забегаловках, офисах и в большинстве ресторанов. Этот кофе готовился из зерен сорта робуста – более дешевого, менее качественного, но дающего больший физический объем конечного продукта.

Компании пищевой промышленности, занимавшиеся жаркой кофейных зерен в промышленных масштабах, сознательно отказывались от использования более дорогой арабики, которая требовала большей прожарки, а следовательно, давала меньший объем конечного продукта.

Вторым типом кофе был высококачественный напиток из арабики, доступный либо в дорогих ресторанах, либо дома. Но для его приготовления были необходимы качественные зерна и эспрессо-машины.

Продажей именно этих товаров занимался первоначальный Starbucks, возникший из лавки на рынке Pike Place на окраине Сиэтла. Качественный кофе был доступен лишь немногим избранным.

Говард Шульц решил изменить ситуацию.

Он предложил потребителям демократичную кофейню, работающую на принципе самообслуживания. Но в ней предлагалось не просто “кофе вообще”, а латте, капуччино, эспрессо, мока, макиато и другие его разновидности.

При этом потребителю предлагалась свобода выбора – он мог выбрать тип напитка, размер кружки, тип молока (обычное или обезжиренное) и так далее. Такой подход дал потребителям возможность заказывать вполне индивидуальный напиток, что привело к появлению своеобразного сленга: заказ может звучать весьма витиевато – например, double tall skinny decaf latte.

То, что кофейни работали по принципу самообслуживания, не отпугнуло клиентов. В Starbucks заказ принимает один человек, а сам кофе готовит другой, очереди проходят очень быстро, куда быстрее, чем в закусочных быстрого обслуживания.

Поскольку значительную часть заказов в США (а затем и в других странах) составляет кофе “на вынос” (в США – 75% заказов), то даже большое число потребителей не приводит к столпотворению в кофейнях.

.

Что такое “третье место”?

Впрочем, дело не только в том, что Starbucks удалось предложить потребителям качественный товар по умеренной цене.

Успех Starbucks – это не только эффективная бизнес-модель, но и нестандартный подход к психологии потребителей. Не будь его, Starbucks так и осталась бы региональной сетью, в которую люди шли бы лишь для того, чтобы выпить кофе.

Действительно, кроме кофе Starbucks предложила потребителям необычную (в первую очередь для американского потребителя) среду – само кафе. Самообслуживание давало потребителям выбор места – сидеть на диване, кресле или за столиками.

В отличие от обычных кафе с официантами или закусочных быстрого обслуживания людей никто не подгоняет – они не должны покинуть кофейню сразу после того, как выпили свой кофе или чай.

Сейчас большинство Starbucks в Америке имеют высокоскоростное беспроводное соединение с интернетом. Они словно приглашают – пожалуйста, зайди и останься, не важно, на сколько, на 20 минут или на час.

Кстати, значительная часть первой книги о Гарри Поттере была написана Джоан Роулинг именно в Starbucks.

Starbucks предложила весьма демократичный выбор – в одной кофейне могут оказаться студенты, родители с детьми или офисные работники. Туда приходят общаться или побыть в одиночестве. Но даже в последнем случае окружающие люди, разговоры и спокойная музыка создают эффект присутствия в обществе.

В условиях все более индивидуализированного общества пребывание в таком пространстве выступает в роли суррогата общения. Что и привело в кофейни Starbucks миллионы людей, которые приходили туда поболтать, выполнить домашнюю работу или просто посидеть одному. А заодно и выпить кофе.

Позднее социологи описали эффект подобного пространства как «третье место» – место, куда люди могут прийти, чтобы побыть за пределами дома («первое место») или работы («второе место»).

Большинству людей не так уж и весело на работе, они вынуждены трудиться. Дома тоже стресса хватает, а если вы живете один, так и вовсе может быть скучно – не телевизор же смотреть.

Starbucks пришел с идеей третьего направления: это место, где можно провести время не так, как дома, и не так, как на работе. В нем можно отдохнуть, зарядиться энергией; это оазис, а не просто кофейня. В нем безопасно – это не бар, и тут нет пьяных.

Во многих странах, кстати, таким «третьим местом» стали книжные магазины, в которых Starbucks открыл свои кофейни. Приходя в книжный магазин Barne & Noble`s в Америке или в Borders в Британии, люди могут часами сидеть в Starbucks, читая книги и журналы, попивая кофе.

Конечно, со временем идею такого «третьего места» взяли на вооружение многие предприниматели, которые копировали модель Starbucks по всему миру. Но для середины 80-х в США это была настоящая инновация, которая наряду с удачной бизнес-моделью и позволила компании развиваться столь быстро.

Возможно потому, что Starbucks является местом притяжения людей, риэлтеры любят эту компанию. На многих рынках она долгое время платила за аренду $1 в год. Известны случаи, когда Starbucks приглашали открыться в местах, откуда ушли другие арендаторы, например в районах с повышенным уровнем преступности. Через некоторое время эти компании возвращались и жаловались, что из-за возросшего потока клиентов цены на аренду возросли. Хотя Starbucks по-прежнему платил $1.

.

Расцвет

В 1992 году Шульц решил сделать Starbucks публичной компанией и в июне выставил ее акции на Нью-Йоркской бирже по цене в $14 за штуку. Всего за один день торгов их стоимость выросла до $33.

За два года до акционирования компании Говард Шульц придумал свод правил Starbucks, на основе которых позднее был создан корпоративный кодекс. Там говорилось о необходимости быть единой командой, постоянно совершенствовать качество приготовления кофе и уровень сервиса.

А последнее правило было таким: «Помните, что получая прибыль сейчас, мы закладываем основу нашего будущего процветания». И действительно, стратегия компании такова, что на новых для себя рынках, в новых регионах она не стремится получать прибыль, направляя все свободные средства на развитие.

В результате такой политики география присутствия компании быстро расширяется, а ее общий доход стремительно растёт ($ 9.41 млрд. в 2007 г.)

Шульц по-настоящему заботился о сплоченности коллектива Starbucks. Всех сотрудников, кто работал минимум 20 часов в неделю, он обеспечил широкой медицинской страховкой.

Затем ввел систему опционов – вплоть до награждения акциями работников кофеен. Таким образом он фактически свел на нет кадровую текучку, несмотря на то что его сотрудники получали сравнительно невысокую зарплату.

В 1996 году Говард Шульц решил, что компании пора выходить за пределы Соединенных Штатов и Канады.

Первым объектом зарубежной экспансии Starbucks стала традиционно чайная страна – Япония.

Перед выходом на японский рынок Starbucks заказала исследование консалтинговой компании. Та, изучив рынок, порекомендовала Starbucks в Японию не идти. Потому что, во-первых, японцы не любят кофе. Во-вторых, японцы не будут ходить в заведения, где запрещено курить. В-третьих, японцы не пьют кофе на ходу и не будут покупать его на вынос. В-четвертых, высокие цены на недвижимость будут означать высокие издержки.

Starbucks выводам не поверила (в середине 90-х в Японии уже действовала местная сеть Doutur c 50 кофейнями). На свой страх и риск компания открыла три кофейни, которые оказались успешными.

Выяснилось, что японцы готовы пить кофе, причем даже на ходу (в Японии Starbucks продает на вынос 25% кофе). На руку Starbucks сыграли и высокие цены на недвижимость: поскольку в Японии большинство квартир весьма небольшие, кофейни Starbucks обеспечили японцев тем самым «третьим местом». Поэтому в Японии среднее число посетителей кофеен почти в два раза выше, чем в США.

(Вот очередной пример того, что бездумно верить маркетинговым исследованиям глупо. Прорывные идеи часто противоречат выводам исследователей. Поэтому в таких случаях всё зависит от смелости руководителя и его маркетинговой интуиции. А по поводу исследований смотрите также статью «Шесть мифов исследований рынка» http://www.intellectinvest.ru/articles/22/ )

Затем были освоены Сингапур, Корея, Тайвань, Великобритания, Голландия, Швеция, Израиль. К апрелю 2000 года у Starbucks было более 2400 кофеен в Соединенных Штатах и 350 кофеен в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. В том же месяце 46-летний Говард Шульц передал свои полномочия СЕО исполнительному директору Starbucks Орину Смиту.

.

Чего хочет потребитель?

Очень важное качество для любого бизнеса – умение поддерживать разумный баланс между двумя ключевыми составляющими: с одной стороны сохранять своё лицо и индивидуальность, с другой отзываться на меняющиеся запросы потребителей.

Руководствуясь тем, что мнение покупателя очень важно, Говард Шульц не боялся что-либо менять в работе компании. Например, у основателей Starbucks был принцип: «Другие могут торговать чем угодно, мы же продаем только кофе темной обжарки» (как известно, вкус напитка в значительной степени зависит от способа приготовления зерен).

Шульц же выяснил, что большинство потребителей в Новой Англии предпочитают кофе светлой обжарки, и изменил ассортимент своих кофеен.

В 1994 году он узнал от калифорнийских франчайзи Starbucks, что летом в кофейнях меньше посетителей, потому что там не подают прохладительные напитки. Шульц очень не хотел отступать от своей «чисто кофейной» концепции и все же решился на эксперимент.

В апреле 1995 года во всех 550 заведениях Starbucks появился молочно-кофейный коктейль Frappucino. Напиток стал популярным, и за тот же год принес компании десятую часть общей прибыли.

А в 1996 году PepsiCo заключила со Starbucks долгосрочный лицензионный контракт на производство Frappucino в бутылках.

Однажды менеджеры нескольких кофеен из разных городов сообщили в штаб-квартиру Starbucks: посетителям настолько нравится тот джаз, который звучит в кофейнях, что они постоянно спрашивают, где можно купить эти записи. Руководство Starbucks тут же заключило контракт с компанией Capital Records и в марте 1995 года выпустила собственный сборник джаза и блюза.

В первый же день было распродано более 75 тысяч копий. Starbucks создала дочернюю компанию Hear Music, которая стала ежегодно издавать фирменные сборники Blue Note и Blending the Blues.

Кстати именно с Hear Music заключил контракт Пол Маккартни – его последний альбом звучит, продаётся и рекламируется в торговых точках Starbucks.

.

Starbucks – часть окружающей среды

Зеленые вывески Starbucks давно уже стали элементом городского пейзажа многих городов по всему миру.

Starbucks – настолько привычная часть жизни, что уже стала предметом многочисленных шуток и пародий: например, в прошедшем недавно в кинотеатрах мультфильме “Шрек-2″ фигурирует сеть кофеен Farbucks. Такое происходит только с очень сильными брэндами.

По оценке компании Brandchannel, Starbucks является одним из десяти наиболее эффективных глобальных брэндов.

Немногим малым бизнесам удается меньше чем за двадцать лет вырасти столь значительно – компания начиналась в 1985 году с одного кафе, а сегодня число кофеен Starbucks  более 8,5 тыс. – и при этом сохранить свой первоначальный характер.

Тем более удивительно, что компания практически не тратила денег на рекламу и маркетинг. В середине 90-х, когда Starbucks стала выходить на зарубежные рынки, ее годовой рекламный бюджет составлял всего 15 млн. долларов. Coca-Cola за день тратила на рекламу больше.

Своим успехом компания обязана исключительно удачной бизнес-модели, которая очень точно учитывает психологию современного человека. Starbucks с самого начала стремилась быть больше чем просто кофейней, предлагая клиенту стиль жизни.

Когда журналисты просят Говарда Шульца поделиться секретами своего успеха, он говорит о своих четырех «золотых правилах»: «Не пытайтесь соперничать с теми, кто сильнее и умнее вас. Идите на любые компромиссы, но не поступайтесь убеждениями. Постоянно совершенствуйтесь в своем деле, даже если вы настоящий мастер. И помните – любая мелочь имеет значение».

]]> http://www.fiolet-korova.ru/starbucks/feed/ 22 http://www.fiolet-korova.ru/ra-manyako/ http://www.fiolet-korova.ru/ra-manyako/#comments Sun, 13 Jul 2008 16:54:31 +0000 Alex http://www.fiolet-korova.ru/?p=306 РА «Маньяко»

Рекламное агентство, которому удалось сразу выделится и быть замеченной среди фирм, работающих на рынке интернет рекламы.

Рекламное агентство «Маньяко» смогло сразу после создания быстро выделиться среди фирм, работающих на рынке интернет рекламы.

Основным фиолетовым элементом стал сайт. Вернее его необычная и несколько провокационная стилистика.

Что видит посетитель, заглянувший по адресу www.maniaco.ru ?

Графическое оформление стилизованно под комиксы. А тексты очень забавные.

Уже само название с расшифровкой «рекламное агентство гаремного типа» вызывает любопытство. Причина (помимо стремления эпатировать) в том, что помимо генерального директора в компании работают только девушки все сотрудники, помимо генерального директора – девушки. Хотя может мужскую часть сотрудников компании они где-то прячут

Небанальный контент сайта определяет «непростую» сущность агентства и даёт понять, что «Маньяко» отличается от всех остальных компаний, занимающихся рекламой в интернете, не только половой принадлежностью сотрудников. «Непростые» у агентства и клиенты: они, по мнению сотрудников, «не подвержены излишнему консерватизму и обладают достаточно циничным чувством юмора, чтобы оценить искрометность «маньячек» и их шефа».

Вот, например как сделан раздел, который обычно называют «контакты» или «как нас найти» и который на большинстве сайтов особо ничем не примечателен.

Генеральный директор агентства Кирилл Готовцев поясняет концепцию сайта: “Что мне всегда не нравилось в сайтах рекламных агентств – это непробиваемое самоуважение, серьёзное лицо и галстук, застегнутый на все пуговицы. Пусть такое лицо будет у других контор – у бензоколонки или торгового дома, но рекламному агентству иметь консервативный сайт не обязательно”

Сайт рекламного агентства гаремного типа «Маньяко» www.maniaco.ru занял первое место на Сетевом конкурсе Российский Онлайн ТОР (РОТОР) в 2006 в категории «Корпоративный сайт года», обойдя в финале Студию Артемия Лебедева, сайт компании Beeline и многих других.

Парфюмерные магазины, поднимающие настроение и похожие на продуктовую лавку.

Когда вы проходите мимо магазина Lush, невозможно не почувствовать доносящийся оттуда парфюмерный запах. Многих это заставляет замедлить шаг и заглянуть внутрь (хотя бы просто из любопытства).

Внутри, как на фермерском рынке, навалены в корзинах круги сде­ланного вручную медового и лавандо­вого мыла, расставлены бочонки увлажняющих лосьонов с маслом какао и ровными рядами разложенные бомбочки для ванны.

«Понюхайте, — пред­лагает продавщица, протягивая бомбочку для ванны — в ней насто­ящий бельгийский шоколад».

Через минуту вы уже не можете остановиться и по очереди нюхаете все эти разные куски мыла бомбочки для ванн, соль для умывания. Всё лежит на прилавках без упаковки, только стоит протянуть руку.

В этом основная идея: Марк Константайн, основатель и управляющий директор Lush, открывший первый магазин 12 лет назад, признается, что его вдохновляли не косметические са­лоны, а европейские сырные лавки.

Комментарии Фиолетовой Коровы:

Кстати, очень хороший приём – соединение содержания одного продукта с формой совершенно другого. Смотрите пример банка Umpqua Bank, больше похожего на кафе или клуб.

Множество сортов мыла (лавандовое, медовое, мыло из белого бельгийского шоколада и прочее) действительно лежат на полках, словно куски сыра. Когда выбрали что-то для себя, продавец ножом отрезает вам ровно столько, сколько попросите, и заворачивает в специальную вощеную бумагу.

«Я всегда любил смотреть на живописные груды товаров в продуктовых лавках», – говорит Марк Константайн.

Первый магазин Lush открылся на Хай-Стрит в Лондоне, а вскоре появился и второй – на Кингз Роуд. Оба процветают и по сей день.

Сейчас сеть Lush владеет более 400 магазинами в 46 странах мира. Более 30 магазинов находятся в России (их адреса можете посмотреть на сайте http://www.Lushrussia.ru/ ).

Суммарная выручка магазинов за прошлый год составила почти 300 миллионов долларов (Это на 28% выше, чем в 2006-м).

Как и 12 лет назад, Константайн сам вникает во все ас­пекты бизнеса: от рецептуры продук­тов до привлечения инвестиций.

Изначальная идея была в том, чтобы сделать косметику максимально свежей, используя только продукты живой природы, и не применять никаких синтетических консервантов.

Поэтому каждый продукт Lush буквально «напичкан» органическими ингредиентами высшего качества: целебными травами, фруктами, цветами и эфирными маслами.

В этом Lush похожи со знаменитой сетью натуральной косметики The Body Shop Аниты Родик, для которой Константайн одно время (до появления Lush) производил различные товары.

Все продукты Lush изготавливаются вручную, дата изготовления, дата окончания срока годности и полный список ингредиентов всегда присутствуют на упаковке – чтобы покупатель точно знал ЧТО он покупает и насколько свеж этот продукт.

Кстати, большинство продуктов вообще не имеет упаковки, а только сопроводительный текст.

Это одна из причин, по которой при достаточно приемлемых ценах, рентабельность магазинов Lush одна из самых высоких в отрасли. Ведь самые большие издержки у космети­ческих компаний обычно приходятся на броскую упаковку и рекламные кам­пании, а у Lush нет ни того ни другого.

«Весь замысел, основная идея Lush – это наслаждение и радость наших покупателей. Человек должен веселиться, попадая в наши магазины. Что важно для нас – это содержимое, а не упаковка или этикетка», – говорит Константайн.

Чтобы флаконы не бились и не пере­катывались при транспортировке, компания использует не пенополистироловые наполнители, а экологически безопасный и недорогой попкорн.

А своего рода рек­ламу и продвижение обеспечивают более 14 000 поку­пателей-энтузиастов, которые сформировались вокруг компании Lush и распространяют идею магазина, как вирус.

Кроме того, они крити­чески разбирают продукцию компании на ее веб-форуме. Поклонники марки по заказу головного офиса тайно инспектируют магазины и шлют потом подробные отчеты (за это они получают подарочные сертифи­каты).

Комментарии Фиолетовой Коровы:

Вот как интересно получается: Вы можете платить рекламным агентствам, а можете практически бесплатно привлекать приверженцев вашего продукта.

Ведь если ваш продукт фиолетовый, он будет иметь своих преданных поклонников (а может даже и фанатов). Главное научиться правильно с ними работать.

Ну а если ваш продукт «обычный», то готовьте побольше бюджет на продвижение   Только вот стоит ли? Может лучше попробовать создать собственную Фиолетовую Корову?

Атмосфера магазина вместе с нестандартным товаром и являются ключевыми факторами успеха компании. Такому продукту не нужны огромные рекламные бюджеты. Он рекламирует себя сам в домах своих покупателей. Гости пришедшие к вам домой, обращают свое внимание на нестандартное мыло. Многие из них становятся клиентами Lush.

Мыло – основа ассортимента Lush.

Есть отшелушивающее мыло, мыло, помогающее проснуться или, наоборот, уснуть, мыло, пахнущее сладостями, мыло с витамином C, сливочное мыло и много другого.

Помимо мыла есть желе и гели для душа, сухие шампуни, массажные плитки, оттеночная хна с эфирными маслами для окрашивания волос, тальки для тела, бальзамы для губ, средства для удаления макияжа, мягкие скрабы (для лица и тела) и очень нежные средства для чувствительной кожи на основе трав и зеленого чая.

.

Еще одно изобретение Lush – «бомба для ванны» (отличная штука, обязательно попробуйте!):

В теплой воде шарик взрывается душистыми пузырьками, цветочными лепестками, кусочками фруктов и листьев. В арсенале Lush примерно двадцать «бомб» различного действия – от успокаивающих и расслабляющих до тонизирующих «энергетиков». А бомба «Семь роз» рекомендует себя как «любовное заклинание».

Из последних разработок Lush – «гель для заморозки». Помассировать кожу под горячим душем кусочком только что извлеченного из морозильной камеры душистого геля – это как прыгнуть в снег после хорошей парной.

Хотя, конечно, Lush продаёт не мыло, не гели и не бомбы для ванны. Они продают впечатления. А это гораздо более ценный товар. Возможно именно поэтому новый магазин Lush окупается в среднем за три месяца.

Providian Financial работает на высококонкурентном рынке финансовых услуг, занимаясь, в первую очередь, выдачей кредитов.

Что же позволило компании стать Фиолетовой коровой в финансовом бизнесе?

Изначально Providian Financial была небольшой финансовой компанией, численностью 80 чел., у которой практически не было шансов бросить вызов таким монстрам как Citigroup или Chase Manhattan. Стремительный рост бизнеса был связан с приходом нового генерального директора – Шайлеш Мета.

Одно из важнейших маркетинговых решений, которые принял Шайлеш Мета, было решение работать с теми сегментами рынка, которые всем остальным казались абсолютно непривлекательными.

Общепринятые правила предоставления кредитов предусматривали наличие определенной границы, и работать с потребителями, которые находятся за этой границей, считалось неразумным.

Это, например, недавно приехавшие в США иммигранты, которые хотят получить свой первый кредит, и те, кто пережил банкротство и пытается начать свою кредитную историю с чистого листа. 25 млн. семей согласно стандартным банковским требованиям не имеют права на получение кредита.

Однако в Providian Financial снова и снова задавались вопросом: «А почему?». В конце концов, Мета решил, что вычеркивать из списка потенциальных потребителей просто глупо.

Комментарий Фиолетовой Коровы:

Если везде курение запрещено, это шанс для развития бизнеса

Для SMINTair Ltd. борьба с курением – фактор, формирующий рынок, где компания присмотрела удобную нишу.

Немецкая SMINTair (Smokers’s International Airline) – авиакомпания, узаконившая курение на борту, продвигает это отличие как уникальное торговое предложение. Первый «курящий» самолет из Дюссельдорфа в Токио вылетел в июне 2007 г.

Законы стран Евросоюза запрещают курение в общественных местах, кроме случаев, когда заведение заявляет о своем статусе «курящего». Европейские авиакомпании запретили курение еще в 1990-х годах – по рыночным соображениям.

Исследование, проведенное «Аэрофлотом» в 2001 году, показало, что в поддержку запретов высказываются 66% опрошенных, в том числе курящие. При этом 5% некурящих избегают рейсов, где принято курить, и 10% готовы летать чаще после введения запрета. Категорически против ограничений лишь 8% пассажиров.

Александр Шопман, основатель и управляющий директор SMINTair Limited выкуривает в день 30 сигарет. В 2005 году создал компанию, которая, как он считает, имеет шансы стать одним из крупнейших международных авиаперевозчиков премиум-класса за счет ностальгирующих курильщиков и людей, не привыкших себе в чем-то отказывать.

Жизненное кредо Шопмана: «Люди должны иметь возможность следовать своим правилам».

Оставшиеся в меньшинстве курильщики не интересуют гигантов авиарынка. Александр Шопман решил изначально нацелиться на опальный сегмент. Труднее всего, рассудил заядлый курильщик, пассажирам дальних рейсов. А потакать своей слабости проще тем, кто состоятелен. Значит, компания должна специализироваться на премиум-услугах. Неофициальный слоган SMINTair – «Первоклассное для первоклассных».

На начальном этапе парк компании составят два Boeing-747, которые будут курсировать между Дюссельдорфом и Токио. В самолетах 30 мест первого класса и 108 мест для бизнес-пассажиров. Билеты туда-обратно обойдутся в 10 тыс. и 6,5 тыс. евро соответственно, как и у компаний-конкурентов.

С паблисити помогли оппоненты. SMINTair ввязалась в полемику с некоммерческой German Cancer Aid, усмотревшей в проекте угрозу для некурящих членов экипажей. Эксперты SMINTair доказывают, что кондиционеры решат проблему, а фразы в объявлении о приеме на работу «Аллергиков и противников курения просим не беспокоиться» не ущемляют права человека.

В течение двух следующих лет SMINTair планирует открыть маршруты еще в шесть европейских городов, среди которых Москва и Санкт-Петербург, а также в Дубай и Абу–Даби.

На данный момент спрос на билеты превышает предложение на 50%.

Как заработать $ 10 мнл. в год на носках разного цвета?

Неожиданно успешный бизнес начавшийся с обычной шутки.

Люди часто теряют носки. Первым, кому пришло в голову превратить вопрос о потерянном носке в бизнес, стал предприниматель из Сан-Франциско Джона Стоу.

Он наткнулся на идею продажи отдельных носков, из которых можно делать самые неожиданные комбинации, в 2003 году во время дружеской вечеринки.

Кто-то из гостей пошутил, что после всех сумасшедших проектов, ставших реальностью, следующей «великой идеей» бизнеса могут стать разные носки.

Стоу оказался единственным, для кого шутка довольно быстро превратилась в бизнес-план. Тогда же возник и образ Little Miss Matched – девочки примерно 12 лет в разных носках.

Справка:

Джона Стоу (Jonah Staw) – американский дизайнер и предприниматель. Родился в 1975 году в Сан-Франциско. В 18 лет создал бизнес по продаже открыток собственного авторства. Работал дизайнером и директором по корпоративному развитию во многих крупных компаниях, в том числе в дизайнерской фирме Frog Design. В 2003 году создал LittleMissMatched, чей оборот в 2006-м превысил 10 $ млн.

Сайт компании http://www.littlemissmatched.com/

.

И имя рекламной героини, и название вскоре основанной компании – это игра слов: английское LittleMissMatched можно прочитать и как little Miss Matched – «маленькая мисс Матчед», и, убрав одну букву, как little mismatched – «немного разные».

«Наша маленькая мисс символизирует образ жизни: креативность, непохожесть и желание свободно пробовать различные комбинации», – объясняет Джона Стоу идею компании.

Производство носков в США – индустрия объемом $ 6 млрд в год. Понятно, что это не самая инновационная отрасль американской и мировой экономики.

Придя в одну из наиболее консервативных сфер, компания LittleMissMatched обещает не только решить вековую проблему потерянного носка, но и избавить нас от необходимости изо дня в день носить одни и те же носочные комбинации.

Компания создала 134 дизайна носков, так что, сочетая их, покупатель может пробовать различные варианты и ни разу не повторяться на протяжении нескольких десятилетий. Носки от LittleMissMatched продаются не парами, а по три штуки.

Разноцветная продукция неформальных носочников выпускается в четырех цветовых комбинациях. Кроме того, ничто не мешает покупателю дать волю своей фантазии и формировать пары на собственный страх и риск.

С момента своего основания LittleMissMatched каждый год увеличивала объемы бизнеса в три раза. С 1$ млн в 2004 году ее оборот вырос до $ 10 млн в 2006-м и должен составить $ 20-30 млн в 2007-м.

Пока разные носки остаются увлечением маленьких девочек, фриков и продвинутых маркетологов вроде Сета Година (автор бестселлеров «Фиолетовая корова» и «Доверительный маркетинг»), который ежедневно ходит во всевозможных комбинациях изделий от LittleMissMatched. Вот, что он говорит.

Сет Годин:

Когда я впервые написал про Little Miss Matched около пяти лет тому назад, они были непонятной маленькой компанией по производству носков и продавали цветастые носки для модных девчонок.

Это более, чем умная идея. Три носка в коробке, 133 стиля, и ни один не похож на другой.

Вместо стратегии, построенной вокруг задуманной консультантом идеи о “практичности”, или стратегии, построенной вокруг дешевого, или стратегии, построенной вокруг массовой розничной дистрибьюции и мощной рекламы, они построили свои стратегию вокруг одной девчонки, которая говорит другой девчонке: “Хочешь поглядеть на мои носки?”

Я не смог бы придумать лучшей “фиолетовой коровы”, если бы даже пытался.

Сегодня из компании мне сообщили, что они только что завершили огромную сделку с универмагом Macys и заключили договор на финансирование на сумму $17 млн. с парнями, которые финансировали выход на розничный рынок компании Build a Bear.

Деньги — это, конечно, еще не всё, но именно ими мы измеряем, и достичь такого результата маленькой компании за 5 лет совсем непросто.

.

Сейчас компания пополнила свой ассортимент  перчатками, футболками, свитерами и другими вещами в том же стиле, что и ставшие популярными носки.

Вызывающая наглость и отличная память позволили Джереми Гарси построить в Голливуде кофейное королевство, работая на суперпереполненном рынке кофе.

История успеха Джереми Гарси вполне может стать основой для сценария какого-нибудь фильма. Десять лет назад он торговал пирожками, с трудом скопил $ 90, чтобы начать собственное дело, оборот которого в этом году составит без малого $ 1 млн. И это, он не сомневается, только начало.

Обороты кофейного рынка в США в 2004г. оцениваются в $ 19,2 млрд, и кажется, что найти свободную нишу практически невозможно. Буквально на каждом шагу встречаются Starbucks и Caribou Coffee, не говоря уже о том, что полки супермаркетов ломятся от пачек, банок и коробок с кофе на любой вкус, цвет и кошелек.

Но 31-летнему Джереми Гарси удалось невозможное. Он сумел отвоевать себе место в этом бизнесе. Как водится, за счет того, что он создал уникальную нишу— кофе для кинозвезд. С доставкой в любой съемочный павильон Голливуда.

«Дэнни Де Вито предпочитает капучино с одной таблеткой заменителя сахара»,— рассказывает Гарси. Кэмерон Диас любит чай, Том Круз пьет кофейный коктейль Mocha Frost без сахара. «Приятный парень,— добавляет Гарси, — На съемках фильма «Джерри Магуайр» он открыл мне дверь, когда я нес поднос со стаканами.

«Мне кажется, что капучино Гарси лучший, что я пил в своей жизни,— говорит Де Вито, — Конечно, я уже достаточно похудел и теперь могу себе позволить выпить кофе с настоящим сахаром». В прошлом году компания Гарси “Mocha Kiss” достигла оборота в $ 752 000. В этом она выйдет на уровень в $ 900 000.

Джереми Гарси впервые попробовал кофейный бизнес на вкус, когда был студентом Университета Калифорнии. В 1994г. он устроился торговать выпечкой в небольшом магазине городка Студио-Сити. В ближайшем кафе “Coffee Bean & Tea Leaf” как раз начали подавать новый напиток — холодный кофейный коктейль, и Гарси с удивлением наблюдал, как день за днем за напитком выстраивались огромные очереди.

Он предложил хозяину магазинчика, в котором он работал, тоже торговать кофейными коктейлями, но тому идея не понравилась. «И я подумал: а почему бы мне самому не продавать кофе?», — вспоминает он.

С зарплаты удалось отложить $ 90, на которые он купил блендер, переоборудовал отцовский гараж и начал смешивать крепкий охлажденный кофе с шоколадной пудрой, льдом и обезжиренным молоком. Друзья и родственники стали подопытными кроликами, на которых он испытывал придуманные им рецепты. Они же выносили приговор: “слишком крепко”, “слишком слабо”, пока Джереми не создал коктейль, который понравился всем.

В Голливуд он попал после того, как директор по кастингу нового фильма с Джонни Деппом посетил магазинчик, где Гарси торговал выпечкой. Джереми никогда нельзя было заподозрить в стеснительности, и он просто предложил ему свои услуги: обеспечивать членов съемочной группы холодным и горячим кофе прямо на площадке.

На следующий день по приглашению директора он появился на съемочной площадке с видавшей виды тележкой, в которой лежали блендер, маленькая морозильная камера для льда и кофе-машина. Себестоимость напитков, которые Джереми продавал по $ 2, составляла всего $ 0,70. Директор дал ему “на чай” еще $ 20, и дневная выручка Джереми составила $ 100. «Это было раз в десятьбольше, чем я получал, торгуя выпечкой»,— рассказывает Гарси.

Всего через пару месяцев он стал «широко известен в узких кругах», его услугами стали пользоваться другие директора и продюсеры. Он обзавелся пейджером, на который во время лекций и занятий поступали заявки на работу его передвижного кафе. «Почти все в киноиндустрии не могут жить без кофе,— объясняет Гарси, почему его услуги оказались столь востребованы.— Моя работа напоминала узаконенную торговлю наркотиками».

Персональный подход — это ключ к любой торговле. Но для Джереми и его компании Mocha Kiss индивидуальный подход был самим бизнесом. Гарси быстро запомнил пристрастия актеров, режиссеров и членов съемочной группы и понял, что это залог его успеха. Он стал известен своей предупредительностью, например, услышав, что Майкл Китон любит лимонный крем, он подал его бесплатно в качестве десерта к кофе.

«Приготовить чашку кофе может кто угодно, важно то, как эта чашка была преподнесена клиенту,— говорит Роберт Жаррин, продюсер телевизионного шоу, который вот уже пять лет сотрудничает с Mocha Kiss.— Здесь все зависит от человеческих качеств».

Гарси всегда знал, что не ограничится несколькими кофейными стойками. Он вложил $ 7000 в разработку собственного шоколадного и ванильного вкуса, нанял технолога для правильной, “научной” обжарки зерен.

Попутно ему пришлось научиться играть по голливудским правилам. Он просмотрел титры сериалов Seinfeld и Hearts Afire в поисках имен продюсеров. Затем он позвонил продюсеру сериала Hearts Afire и сказал, что его рекомендовал продюсер сериала Seinfeld, и таким образом получил работу в Hearts Afire, а потом проделал все наоборот и получил работу в Seinfeld. «Голь на выдумки хитра,— говорит Гарси.— Когда терять нечего, все средства хороши».

Джереми считает, что самое слабое звено в созданном им кейтеринговом бизнесе— его сотрудники, которые подают кофе клиентам. Каждый второй в Голливуде мечтает стать звездой, даже если сегодня он разносит кофе или моет полы. Поэтому главный тезис любого инструктажа— донести до работника, что на рабочее место он должен приходить без портфолио. «Продюсер подходит к твоей стойке, чтобы ты налил его любимый кофе, а не для того, чтобы обнаружить восходящего, но пока не замеченного им и его конкурентами гения экрана»,— говорит Гарси своим протеже.

Напористая компания, прошедшая путь от маленького магазинчика до лидера отрасли

Что делает эту компанию фиолетовой (несмотря на её жёлтый корпоративный цвет)?

Один из принципов Фиолетовой Коровы – не борись с монстрами, которые сильнее тебя. Найди относительно незанятый участок рынка (лужайку) и работай (пасись) себе там.

Сейчас это звучит невероятно, но территория, на которую никто напрямую не претендовал в 2000 г., был сегмент потребителей, ориентированных на низкие цены.

Считалось, что такие покупатели всё равно в салонах не покупают, а скорее поедут на Митинский рынок.

Один из лидеров того времени «Анарион» вообще арендовал помещения в каком-то НИИ на 8 этаже. И ничего, народ шёл.

Почему никто не пытался занять территорию низкоценового позиционирования непонятно. Ведь тогда уже можно было с большой вероятностью предвидеть, что мобильный телефон из символа достатка и статуса довольно быстро превратиться в обычное устройство, с которым будут ходить и студенты и пенсионеры. Достаточно было посмотреть на ситуацию на Западе.

Однако, как часто бывает, лидеры готовы что-то менять, только когда начинают терять рынок. Молодой же компании «Евросеть» (компанию в 1997 году создали Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин) терять было нечего.

Поэтому надо было быстро занять свободную лужайку. И компания выстрелила громкой рекламной акцей со слоганом «Евросеть» – цены просто о…еть», во многом за счёт которой доля компании на рынке тогда выросла с 2 до 5%. На акцию было потрачено всего $ 9000.

Кстати, вот что любопытно. Исследования показывают, что далеко не всегда именно в «Евросети» совокупно самые низкие цены. Частенько по этому критерию в лидерах оказывается «Связной».

Но! Те же опросы свидетельствуют, что большинство потребителей уверены, что именно в «Евросети» самые низкие цены! Идеи Джека Траута о позиционировании живут и побеждают! (По этому поводу см. книги «Позиционирование: битва за умы» и «Дифферинцируйся или умирай!»)

Если компания прочно заняла определённую «позицию» в сознании потребителя, то её оттуда уже нелегко вытеснить.

В дальнейшем «Евросеть» продолжала эпатировать.

В 2003 году компания устроила первоапрельскую акцию «Разденься и получи телефон бесплатно», пообещав раздать 20 аппаратов Motorola C350 тем, кто согласится ради этого полностью раздеться. Желающих нашлось так много, что телефоны разлетелись моментально (собрав при этом толпы зрителей этого “шоу” возле салонов!).

В Интернете рейтинг сообщений об этой акции оказался выше, чем у новостей о войне в Ираке.

На следующий день после начала акции количество посетителей сайта «Евросети» превысило 30000. Акция обошлась компании всего в $ 1300, а модель Motorola C350 стала безумно популярной.

Необычные промоакции и вообще разные креативные безумства вскоре стали фирменным стилем «Евросети».

Под лозунгом «”Евросеть” против гриппа» в Санкт-Петербурге и Казани раздавали лимоны с фирменными наклейками «Евросети», в Краснодаре с Новым годом всех поздравлял чернокожий Дед Мороз. Во многих городах компания запускала пилотируемый аэростат в виде желтой подводной лодки с надписью «Евросеть». Был проведён конкурс на лучшую женскую грудь.

Компания разрисовывала тела посетителей, пропагандируя боди-арт, проводила чемпионаты по метанию мобильных телефонов, борьбе сумо, боям на подушках, конкурс на самый долгий поцелуй и конкурс на звание «самого-самого» (самого высокого, самого маленького, самого худого и самого толстого) посетителя, заставляла людей нырять в прорубь в тридцатиградусный мороз ради бесплатного телефона, раскрашивать самих себя, разные предметы и животных в желтый цвет на празднике «хитрожелтых».

Это далеко не полный перечень.

Имидж Председателя совета директоров Евросети Евгения Чичваркина – продолжение стиля компании.

Его образ явно не сочетается с традиционным имиджем бизнесмена.

Такой озорной имидж компании и её первого лица многих раздражает.

В Интернете на тематических форумах посетители обычно разбиваются на два лагеря: на тех, кого раздражает и сам Чичваркин и его компания, и на тех, кто искренне восхищается стилем их работы и скоростью восхождения к вершинам рынка.

Однако «Евросеть» не пытается понравится всем.

Но можно сказать одно – покупатель голосует рублём. В 2007 году оборот группы компаний «Евросеть» составил $ 5 млрд 610 млн.

Подробнее об истории «Евросеть» и о её лидере читайте ЗДЕСЬ

.

Кстати, весьма “фиолетовое” решение – в салонах “Евросети” можно то, что в других магазинах запрещено:.