А не сжечь ли нам должностные инструкции?
20.05.2010.
Есть словосочетания, на которые у меня устойчивая аллергия. Одно из них «должностная инструкция».
Почему? Подозреваю, что мой ответ многим не понравится. Тем не менее…
На мой взгляд, должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний – абсолютно бесполезный документ.
Попробую объяснить свою позицию.
Загляните в папку с должностными инструкциями любой компании (или, если нет такой возможности, поищите в Яндексе примеры таких инструкций).
Откройте любой из этих документов.
Практически все они написаны в одном стиле. И все они, по сути, ни о чём.
Вот, например, инструкция для менеджера по развитию.
Читаем с любого места:
«- Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.
- Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия»
Становится ли нам понятно, чем он занимается на самом деле? Все ли одинаково понимают эти прелестные слова: «организует», «координирует»?
Может просто пример неудачный, должность слишком «размытая»?
Ну давайте возьмём кого-нибудь с более очевидными задачами. Например, менеджера по продажам. Тут уж вроде бы всем всё должно быть понятно. Что там у него?
«- Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.
- Проводит переговоры по продажам с покупателями
- Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам»
Ну и ещё 21 пункт в том же духе… И даже немного пафоса:
«Менеджер по продажам должен знать:
- Законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности.
- Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса»
И так далее.
Прекрасно…
Только что нам это даёт? Разве мы всерьёз полагаем, что без этой бумажки менеджер по продажам не догадался бы, что он должен «выявляет потенциальных покупателей» и «проводить переговоры»?
Повторю ещё раз – реальной пользы от этих документов нет никакой.
А что можно использовать вместо них?
Давайте задумаемся, а что вообще делают сотрудники нашей компании?
Понятно, что «работают». Но из чего складывается эта работа?
Если поразмыслить, то понятие «работа» можно разложить на несколько составляющих.
.
Составляющая №1. Выполнение целей.
Мы ставим перед сотрудником какие-то цели, которые ему необходимо выполнить в определённые сроки: «открыть 3 новых филиала в регионах в течение полугода», «выполнить такой-то объём продаж в течение месяца», «в ближайшие 2 недели найти нового поставщика товара ZZZ» и т.д.
Цели могут постоянно меняться, но это КОНКРЕТНЫЕ цели, выполнение которых актуально именно сейчас (а не вообще). И мы можем легко проверить выполнены они или нет. А заодно понять, есть ли за что платить сотруднику. (Ведь если результат не достигнут, то за что он получает свои деньги?)
.
Составляющая №2. Почти каждый сотрудник участвует в ряде бизнес-процессов.
Это может быть процесс выполнения заказа, который начинается, когда к нам обращается клиент и говорит «Хочу ваш продукт».
Это может быть процесс закупки, процесс приёма на работу нового человека или процесс подготовки какой-то внутренней отчётности. Что угодно.
Любой из процессов – это определённая последовательность действий. Он состоит из последовательных этапов и в нём участвуют разные люди. Причём каждый этап вполне можно и нужно регламентировать:
1) Что должно быть сделано и каков КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ этого действия?
2) Кто конкретно отвечает за достижение такого результата?
3) В какие сроки это должно быть сделано?
4) Каким качественным параметрам должен соответствовать результат («в карточке заявки обязательно должны быть заполнены все пункты», «груз должен быть доставлен неповреждённым» и т.д.) ?
Когда процесс прописан в таком виде, то сразу становятся видны причины и виновники сбоев и косяков. Ведь если кто-то (например, бухгалтер) отвечает за подготовку пакета документов для сделки и на это в бизнес-процессе отведено 2 часа с момента получения заявки, то документы должны быть готовы через 2 часа, а не когда «появится время». А если они всё-таки не готовы вовремя, то понятно, кого надо «пристрелить» 
Ведь в бизнес-процессах надо играть в рамках установленных правил, так как сбой в одном звене ведёт к проблемам во всей цепочке процесса.
Именно поэтому важно привязывать мотивацию не только к целям, но и к качеству работы в бизнес-процессах. Чтобы ни у кого не было соблазна сказать «мне сейчас не до этого, подготовлю этот документ как-нибудь потом». Цена таких «соблазнов» слишком высока: сорванные сделки, не закупленный товар, не полученная вовремя информация.
Итак, понятие «работа» у каждого сотрудника складывается из двух составляющих: цели и бизнес-процессы. В разных пропорциях.
У кого-то основная часть работы – выполнение целей. У кого-то, наоборот, 80 % времени – это работа в рамках бизнес-процессов (а у некоторых – все 100 %).
Но самое забавное, что если мы чётко представляем себе эти составляющие, то никакие должностные инструкции нам уже не нужны. (Я сейчас не обсуждаю тот случай, когда такой документ просто формально необходим для проверок со стороны соответствующих структур).
Разве что, в ряде случаев, можно ещё добавить третий элемент под названием «Стандарты». Это когда Вам надо описать, например, требования к внешнему виду продавцов вашего магазина или то, какой фразой надо приветствовать клиентов (если в этом действительно есть необходимость).
Так почему же в подавляющем большинстве компаний вместо того, чтобы внятно прописать эти две составляющие понятия «работа», руководители занимаются бумагомарательством под названием «написание должностных инструкций»?
Видимо так удобнее.
Ведь сформулировать цели компании, подразделений и отдельных сотрудников – не такое уж простое дело. Да и прописание бизнес-процессов – отнюдь не лёгкая прогулка. С должностными инструкциями гораздо проще – скачал из Интернета, подправил немного, подшил в папочку и совесть чиста.
Поэтому у меня вопрос к коллегам-руководителям: а вы уверены, что платите сотрудникам за реальную работу, а не за сам факт прихода в офис? Не пора ли сжечь папку с должностными инструкциями и попробовать ответить на вопрос «А за что на самом деле мы платим деньги нашим людям и где это зафиксировано?».
.
Ещё посты на эту тему:
Чем Опасны Правильные Сотрудники?
.
Размещено в рубрике Искусство Управления, Мотивация Персонала | 28 Комментариев »
