А не сжечь ли нам должностные инструкции?

20.05.2010.

instruktsiiЕсть словосочетания, на которые у меня устойчивая аллергия. Одно из них «должностная инструкция».

Почему? Подозреваю, что мой ответ многим не понравится. Тем не менее…

На мой взгляд, должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний – абсолютно бесполезный документ.

Попробую объяснить свою позицию.

Загляните в папку с должностными инструкциями любой компании (или, если нет такой возможности, поищите в Яндексе примеры таких инструкций).

Откройте любой из этих документов.

Практически все они написаны в одном стиле. И все они, по сути, ни о чём.

Вот, например, инструкция для менеджера по развитию.

Читаем с любого места:

«- Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.

- Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия»

Становится ли нам понятно, чем он занимается на самом деле? Все ли одинаково понимают эти прелестные слова: «организует», «координирует»?

Может просто пример неудачный, должность слишком «размытая»?

Ну давайте возьмём кого-нибудь с более очевидными задачами. Например, менеджера по продажам. Тут уж вроде бы всем всё должно быть понятно. Что там у него?

«- Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

- Проводит переговоры по продажам с покупателями

- Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам»

Ну и ещё 21 пункт в том же духе…  И даже немного пафоса:

«Менеджер по продажам должен знать:

- Законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности.

- Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса»

И так далее.

Прекрасно…

Только что нам это даёт? Разве мы всерьёз полагаем, что без этой бумажки менеджер по продажам не догадался бы, что он должен «выявляет потенциальных покупателей» и «проводить переговоры»?

Повторю ещё раз – реальной пользы от этих документов нет никакой.

А что можно использовать вместо них?

Давайте задумаемся, а что вообще делают сотрудники нашей компании?

Понятно, что «работают». Но из чего складывается эта работа?

Если поразмыслить, то понятие «работа» можно разложить на несколько составляющих.

.

Составляющая №1. Выполнение целей.

Мы ставим перед сотрудником какие-то цели, которые ему необходимо выполнить в определённые сроки: «открыть 3 новых филиала в регионах в течение полугода», «выполнить такой-то объём продаж в течение месяца», «в ближайшие 2 недели найти нового поставщика товара ZZZ» и т.д.

Цели могут постоянно меняться, но это КОНКРЕТНЫЕ цели, выполнение которых актуально именно сейчас (а не вообще). И мы можем легко проверить выполнены они или нет. А заодно понять, есть ли за что платить сотруднику. (Ведь если результат не достигнут, то за что он получает свои деньги?)

.

Составляющая №2. Почти каждый сотрудник участвует в ряде бизнес-процессов.

Это может быть процесс выполнения заказа, который начинается, когда к нам обращается клиент и говорит «Хочу ваш продукт».

Это может быть процесс закупки, процесс приёма на работу нового человека или процесс подготовки какой-то внутренней отчётности. Что угодно.

Любой из процессов – это определённая последовательность действий. Он состоит из последовательных этапов и в нём участвуют разные люди. Причём каждый этап вполне можно и нужно регламентировать:

1) Что должно быть сделано и каков КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ этого действия?

2) Кто конкретно отвечает за достижение такого результата?

3) В какие сроки это должно быть сделано?

4) Каким качественным параметрам должен соответствовать результат («в карточке заявки обязательно должны быть заполнены все пункты», «груз должен быть доставлен неповреждённым» и т.д.) ?

Когда процесс прописан в таком виде, то сразу становятся видны причины и виновники сбоев и косяков. Ведь если кто-то (например, бухгалтер) отвечает за подготовку пакета документов для сделки и на это в бизнес-процессе  отведено 2 часа с момента получения заявки, то документы должны быть готовы через 2 часа, а не когда «появится время». А если они всё-таки не готовы вовремя, то понятно, кого надо «пристрелить» :)

Ведь в бизнес-процессах надо играть в рамках установленных правил, так как сбой в одном звене ведёт к проблемам во всей цепочке процесса.

Именно поэтому важно привязывать мотивацию не только к целям, но и к качеству работы в бизнес-процессах. Чтобы ни у кого не было соблазна сказать «мне сейчас не до этого, подготовлю этот документ как-нибудь потом». Цена таких «соблазнов» слишком высока: сорванные сделки, не закупленный товар, не полученная вовремя информация.

Итак, понятие «работа» у каждого сотрудника складывается из двух составляющих: цели и бизнес-процессы. В разных пропорциях.

У кого-то основная часть работы – выполнение целей. У кого-то, наоборот, 80 % времени – это работа в рамках бизнес-процессов (а у некоторых – все 100 %).

Но самое забавное, что если мы чётко представляем себе эти составляющие, то никакие должностные инструкции нам уже не нужны. (Я сейчас не обсуждаю тот случай, когда такой документ просто формально необходим для проверок со стороны соответствующих структур).

Разве что, в ряде случаев, можно ещё добавить третий элемент под названием «Стандарты». Это когда Вам надо описать, например, требования к внешнему виду продавцов вашего магазина или то, какой фразой надо приветствовать клиентов (если в этом действительно есть необходимость).

Так почему же в подавляющем большинстве компаний вместо того, чтобы внятно прописать эти две составляющие понятия «работа», руководители занимаются бумагомарательством под названием «написание должностных инструкций»?

Видимо так удобнее.

Ведь сформулировать цели компании, подразделений и отдельных сотрудников – не такое уж простое дело. Да и прописание бизнес-процессов – отнюдь не лёгкая прогулка. С должностными инструкциями гораздо проще – скачал из Интернета, подправил немного, подшил в папочку и совесть чиста.

Поэтому у меня вопрос к коллегам-руководителям: а вы уверены, что платите сотрудникам за реальную работу, а не за сам факт прихода в офис? Не пора ли сжечь папку с должностными инструкциями и попробовать ответить на вопрос «А за что на самом деле мы платим деньги нашим людям и где это зафиксировано?».

.

Ещё посты на эту тему:

Чем Опасны Правильные Сотрудники?

.

Размещено в рубрике Искусство Управления, Мотивация Персонала | 28 Комментариев »

Чем Опасны Правильные Сотрудники?

23.07.2008.

В этом посте – одно небольшое наблюдение. Я заметил, что на рынке труда сформировался уже достаточно большой класс менеджеров среднего и высшего звена, которых можно назвать термином «правильные сотрудники».

Почему в кавычках? Эти люди «правильно» выглядят, имеют «правильное» образование», пишут красивые бизнес-планы и правильные отчёты. В общем, работают тоже как бы правильно.

Только вот бизнес от их «правильной» работы почему-то не движется. А наоборот, обрастая всей этой правильностью, становится неживым.

Почему-то от этих грамотных специалистов не дождешься смелых, нестандартных маркетинговых идей или светлых мыслей о конкретных шагах, необходимых для роста продаж. Зато много слов и многостраничные отчёты.

Однако, таких сотрудников во многих компаниях становится всё больше.

Возможно потому, что они очень нравятся менеджерам по персоналу. Которые, в свою очередь, вообще часто живут в каком-то виртуальном мире.

Не влияя напрямую на доходы компании, многие HRы начинают играть в какие-то свои игры с надуманными тестами, системами грэйдов и прочими прибамбасами (надо же показать свою продвинутость!).

Многие яркие и эффективные люди (но не такие «правильные») сквозь фильтр службы персонала до собеседования с непосредственным руководителем вообще не доходят (на эту тему смотрите статью «Миф о кадровом голоде» ).

Но чаще всего виноваты мы сами. Часто мы сами позволяем втянуть себя в игру под названием «Процесс», вместо того чтобы заняться проектом под названием «Результат».

Можно сколько угодно с умным видом говорить о целеполагании, SMART-принципе, управлении по целям (MBO).

Гораздо сложнее жить по этим принципам. Когда при оплате работы сотрудников мы начинаем действительно ориентироваться на конкретные цели (а не на ежедневную суету), многое становится на свои места.

Маркетолог потратил весь бюджет на разнообразные маркетинговые акции, но звонков больше не стало? Так почему же он должен благополучно получить свой оклад в полном обьёме, разглагольствуя про абстрактный «имиджевый эффект» нашей рекламы?!

Служба персонала не смогла обеспечить достаточного количество кандидатов для собеседования с руководителем подразделения, жалуясь на кадровый кризис на рынке (или обеспечила, но все они оказались идиотами)?

Вы уверены, что они должны получить столько же, сколько обычно?

Не вижу смысл платить людям за сам факт прихода на работу. Не выполнил поставленные цели, — получи вполовину меньше. Перевыполнил – вполовину больше. (Конечно, конкретная цель не обязательно может весить 50% дохода сотрудника. Это может быть 15%, 30%. Но может быть и 70%. Зависит от её важности).

Если ты маркетолог, ищи нестандартные, малобюджетные методы продвижения, а главное – результативные (требовать всё больший и больший бюджет много ведь ума не нужно).

Если ты HR – ищи новые способы привлечения сотрудников. Кстати, примеры нестандартных подходов к поиску персонала можно посмотреть здесь: http://www.intellectinvest.ru/rekruting

Вопить про кадровый кризис конечно проще, чем действовать за рамками привычного!

Но, если не умеешь решать задачи, зачем тогда ты нужен компании? (Чувствую, HRы и маркетологи меня возненавидят :) )

Вот тогда-то и остаются те, кто умеет достигать результата, даже в тех ситуациях, когда сначала не совсем понятно как это сделать. Но пока мы будем платить «за процесс», ничего не измениться. «Правильные» сотрудники будут плодиться как кролики.

Бизнес – это ведь не набор кейсов. Тут красивым дипломом MBA не прикроешься от конкурентов (что усугубляется тем, что даже в лучших наших ВУЗах – больше половины преподавателей, увы, теоретики, оторванные от реального бизнеса).

Всё очень банально: в бизнесе важен результат.

Поэтому, с одной стороны всё чаще приходится слышать от менеджеров разных компаний о том, что они «в теме», у них «всё внедрено»: и бизнес-процессы прописаны, и CRM-система есть, и сертификат ISO, и KPI, и Balansed Scorecard.

С другой стороны, когда становишься клиентом такой «правильной» компании, начинается другая реальность. Перебои в поставках. Запутанный документооборот (по пять раз посылаешь курьера с документами к ним, потому что выясняется, что надо ещё подписать 125-ое приложение к договору). Менеджер по работе с клиентами забывает вовремя звонить (интересно, что же они делают с CRM-системой?!).

«Внедрённые бизнес-технологии» — это не когда куча сертификатов на стенах офиса, а у сотрудников умные лица. Это когда клиенты в восторге и рассказывают о вас другим.

Вот парадокс – столько «продвинутых» компаний, но на каждом шагу мы сталкиваемся с отвратительным обслуживанием, даже когда речь идёт о серьёзных сделках.

Как говорят жители Новой Гвинеи, «знания, не вошедшие в нашу кровь – это не более, чем слухи».

Поэтому, к черту правильность. Давайте будем результативными. И нашим сотрудникам платить тоже будем за результат. Потому что скоро рынок станет предъявлять к нам гораздо более жёсткие требования, чем сейчас.


P.S. Когда уже закончил писать эту заметку, наткнулся на статью Самвела Аветисяна «Компании живые и мертвые». Очень созвучные мне мысли. Разместил её здесь: http://www.intellectinvest.ru/articles/29/ . Почитайте.

Ещё посты на эту тему:

Волшебные Ингридиенты Лояльности Сотрудников

Что Делает Нас Суперэффективными?

Размещено в рубрике Искусство Управления, Мотивация Персонала | 14 Комментариев »

Что Делает Нас Суперэффективными?

20.07.2008.

Сегодня я затрону на редкость заезженную и банальную тему.

Речь пойдёт о личной эффективности.

Казалось бы, столько уже существует книг и статей на эту тему, столько уже всего понаписано…

И вроде бы полно в этих мудрых книгах и статьях всяческих умных мыслей о тайм-менеджменте, целеполагании и прочих полезностях.

Только уж очень часто всё это не сильно помогает.

Мне кажется, что раз за разом куда-то на задний план уходит кое-что самое главное, без чего все технологии повышения личной эффективности – просто бесполезная игрушка.

О чём идёт речь?

Зададим себе вопрос: «А при каких обстоятельствах мы бываем суперэффективны, даже если не используем никаких «правильных» инструментов типа тайм-менеджмента или чёткого планирования?». Читать дальше »

Размещено в рубрике Мотивация Персонала | 22 Комментариев »

Волшебные Ингредиенты Лояльности Сотрудников

22.06.2008.

Такое ощущение, что уже чуть ли не все российские компании столкнулись с  достаточно серьёзным кадровым кризисом. И проблема уже не только в том, как найти нужных сотрудников, но и в том, как удержать уже имеющихся.

Конкуренты не дремлют и пытаются переманить лучших. В этом им помогают кадровые агентства и хедхантеры. Компании, в свою очередь, пытаются повысить лояльность сотрудников с помощью «соцпакетов» (какое же дурацкое слово!), повышения зарплаты или целого комплекса действий по выстраиванию системы мотивации.

Однако об этом уже много сказано и написано и будет не меньше сказано и написано в будущем.

Сегодня же хотелось бы отметить всего лишь два простых фактора, влияющие как на эффективность работы сотрудника, так и на его лояльность компании. Однако именно эти факторы часто выпадают из поля зрения руководителей и менеджеров по персоналу (видимо из-за их простоты и очевидности).

Сначала небольшая история.

Некоторое время назад нашей компании понадобилось написать небольшую компьютерную программу для решения ряда задач, связанных с анализом данных. Мы привлекли для этой работы программиста, с которым уже как-то доводилось сотрудничать. Однако после начала проекта по ряду причин пришлось часть работ поручить другому программисту.

И тут отчётливо проявилось коренное отличие в подходах этих двух специалистов к выполняемой работе.

Читать дальше »

Размещено в рубрике Искусство Управления, Мотивация Персонала | 10 Комментариев »