А не сжечь ли нам должностные инструкции?

20.05.2010.

Есть словосочетания, на которые у меня устойчивая аллергия. Одно из них «должностная инструкция».

Почему? Подозреваю, что мой ответ многим не понравится. Тем не менее…

На мой взгляд, должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний – абсолютно бесполезный документ.

Попробую объяснить свою позицию.

Загляните в папку с должностными инструкциями любой компании (или, если нет такой возможности, поищите в Яндексе примеры таких инструкций).

Откройте любой из этих документов.

Практически все они написаны в одном стиле. И все они, по сути, ни о чём.

Вот, например, инструкция для менеджера по развитию.

Читаем с любого места:

«- Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.

- Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия»

Становится ли нам понятно, чем он занимается на самом деле? Все ли одинаково понимают эти прелестные слова: «организует», «координирует»?

Может просто пример неудачный, должность слишком «размытая»?

Ну давайте возьмём кого-нибудь с более очевидными задачами. Например, менеджера по продажам. Тут уж вроде бы всем всё должно быть понятно. Что там у него?

«- Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

- Проводит переговоры по продажам с покупателями

- Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам»

Ну и ещё 21 пункт в том же духе…  И даже немного пафоса:

«Менеджер по продажам должен знать:

- Законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности.

- Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса»

И так далее.

Прекрасно…

Только что нам это даёт? Разве мы всерьёз полагаем, что без этой бумажки менеджер по продажам не догадался бы, что он должен «выявляет потенциальных покупателей» и «проводить переговоры»?

Повторю ещё раз – реальной пользы от этих документов нет никакой.

А что можно использовать вместо них?

Давайте задумаемся, а что вообще делают сотрудники нашей компании?

Понятно, что «работают». Но из чего складывается эта работа?

Если поразмыслить, то понятие «работа» можно разложить на несколько составляющих.

.

Составляющая №1. Выполнение целей.

Мы ставим перед сотрудником какие-то цели, которые ему необходимо выполнить в определённые сроки: «открыть 3 новых филиала в регионах в течение полугода», «выполнить такой-то объём продаж в течение месяца», «в ближайшие 2 недели найти нового поставщика товара ZZZ» и т.д.

Цели могут постоянно меняться, но это КОНКРЕТНЫЕ цели, выполнение которых актуально именно сейчас (а не вообще). И мы можем легко проверить выполнены они или нет. А заодно понять, есть ли за что платить сотруднику. (Ведь если результат не достигнут, то за что он получает свои деньги?)

.

Составляющая №2. Почти каждый сотрудник участвует в ряде бизнес-процессов.

Это может быть процесс выполнения заказа, который начинается, когда к нам обращается клиент и говорит «Хочу ваш продукт».

Это может быть процесс закупки, процесс приёма на работу нового человека или процесс подготовки какой-то внутренней отчётности. Что угодно.

Любой из процессов – это определённая последовательность действий. Он состоит из последовательных этапов и в нём участвуют разные люди. Причём каждый этап вполне можно и нужно регламентировать:

1) Что должно быть сделано и каков КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ этого действия?

2) Кто конкретно отвечает за достижение такого результата?

3) В какие сроки это должно быть сделано?

4) Каким качественным параметрам должен соответствовать результат («в карточке заявки обязательно должны быть заполнены все пункты», «груз должен быть доставлен неповреждённым» и т.д.) ?

Когда процесс прописан в таком виде, то сразу становятся видны причины и виновники сбоев и косяков. Ведь если кто-то (например, бухгалтер) отвечает за подготовку пакета документов для сделки и на это в бизнес-процессе  отведено 2 часа с момента получения заявки, то документы должны быть готовы через 2 часа, а не когда «появится время». А если они всё-таки не готовы вовремя, то понятно, кого надо «пристрелить»

Ведь в бизнес-процессах надо играть в рамках установленных правил, так как сбой в одном звене ведёт к проблемам во всей цепочке процесса.

Именно поэтому важно привязывать мотивацию не только к целям, но и к качеству работы в бизнес-процессах. Чтобы ни у кого не было соблазна сказать «мне сейчас не до этого, подготовлю этот документ как-нибудь потом». Цена таких «соблазнов» слишком высока: сорванные сделки, не закупленный товар, не полученная вовремя информация.

Итак, понятие «работа» у каждого сотрудника складывается из двух составляющих: цели и бизнес-процессы. В разных пропорциях.

У кого-то основная часть работы – выполнение целей. У кого-то, наоборот, 80 % времени – это работа в рамках бизнес-процессов (а у некоторых – все 100 %).

Но самое забавное, что если мы чётко представляем себе эти составляющие, то никакие должностные инструкции нам уже не нужны. (Я сейчас не обсуждаю тот случай, когда такой документ просто формально необходим для проверок со стороны соответствующих структур).

Разве что, в ряде случаев, можно ещё добавить третий элемент под названием «Стандарты». Это когда Вам надо описать, например, требования к внешнему виду продавцов вашего магазина или то, какой фразой надо приветствовать клиентов (если в этом действительно есть необходимость).

Так почему же в подавляющем большинстве компаний вместо того, чтобы внятно прописать эти две составляющие понятия «работа», руководители занимаются бумагомарательством под названием «написание должностных инструкций»?

Видимо так удобнее.

Ведь сформулировать цели компании, подразделений и отдельных сотрудников – не такое уж простое дело. Да и прописание бизнес-процессов – отнюдь не лёгкая прогулка. С должностными инструкциями гораздо проще – скачал из Интернета, подправил немного, подшил в папочку и совесть чиста.

Поэтому у меня вопрос к коллегам-руководителям: а вы уверены, что платите сотрудникам за реальную работу, а не за сам факт прихода в офис? Не пора ли сжечь папку с должностными инструкциями и попробовать ответить на вопрос «А за что на самом деле мы платим деньги нашим людям и где это зафиксировано?».

.

Ещё посты на эту тему:

Чем Опасны Правильные Сотрудники?

.

Размещено в рубрике Искусство Управления, Мотивация Персонала | 21 Комментариев »

В Поисках Самого Медленного Верблюда

02.02.2009.

Часто в тяжелой ситуации помогают честные ответы на самые простые вопросы.

Когда случается кризис (не важно в отдельной компании, или во всей экономике), жизненно необходимо сосредоточиться на самом главном.

Только вот не всегда понятно, что же сейчас для нас важнее всего.

Здесь может помочь один предельно простой вопрос (хотя ответ на него отнюдь не всегда даётся легко): Что в нашей системе является самым слабым местом на данный момент? Где у нас самое слабое звено?

Одно из правил работы любой системы (компании в том числе): Система работает не лучше самого слабого звена. Караван идёт со скоростью самого медленного верблюда.

Так вот, пришло время разобраться с этим самым медленным верблюдом. Потому что если раньше рынок нам многое прощал, то сейчас выживут только наиболее эффективные.

Алгоритм до безобразия прост. 1) Честно ответить на вопрос «Что тормозит нас больше всего», 2) Сделать ВСЁ, что только возможно (и невозможно), чтобы этот фактор устранить.

Разумеется, говорить об этом гораздо легче, сделать.

А у нас есть выбор?

У каждого бизнеса это будут свои «верблюды».

Наблюдая сейчас за разными компаниями, могу сказать, у большинства даже в период кризиса не произошла фокусировка на слабых звеньях. Многие вообще начали отстреливать всех «верблюдов» подряд, даже наиболее резвых (это называется «антикризисное сокращение издержек»).

Но кому-то (немногим) все-таки удаётся проводить эффективное точечное воздействие на систему. Правда действовать приходится решительно.

В одной из компаний, наконец поняли, что с со своими продажниками, которые и до кризиса-то были поражены самозомбирующим пессимизмом («всё фигово, конкуренты имеют лучше цены, нормальные клиенты закончились»), сейчас вообще не выжить.

В течение нескольких недель заменили 90% сотрудников отдела продаж. Отобрали только тех, у кого горят глаза. Продажи стали расти, несмотря на кризис. Радикально? Ну а что делать.

Другая компания. Отдел продаж отличный, никакого пессимизма, все работают эффективно, несмотря ни на что приносят заказы.

Но слабым звеном у них всегда была «тормознутость» подразделений на прямую не связанных с продажами (бухгалтерия, логистика, склад и т.д.). Заявки клиентов обрабатывались чересчур долго («не до этого сейчас, у нас тут своей работы полно»).

Когда стало понятно, что сейчас работать как обычно просто самоубийственно, наконец было сделано то, что уже давно пора было сделать. Прописан бизнес-процесс приёма заявки и смежным подразделениям наконец популярно объяснили, что если и дальше будут теряться клиенты из-за внутренней бюрократии, то все скоро окажутся на улице без работы.

В рамках процесса введён крайне жёсткий регламент по срокам каждой операции и очень жёсткая мотивация, привязанная к этим срокам (в первый месяц несколько сотрудников бухгалтерии и логистики недополучили 40-50% зарплаты). Зато к началу февраля у компании скорость обработки заявок стала чуть ли не самой высокой среди конкурентов. Клиенты не верят своему счастью.

Забавно вот что. Время от времени я провожу семинар «Оперативный Менеджмент». На нём (те, кто был, помнят) я рассказываю об инструментах, которые мы сами давно используем в нашем бизнесе. Говорю о том, что ключевые процессы компании – это клиентские процессы, что «непродажные» подразделения по сути являются вспомогательными (а не самыми главными, как порой думают в бухгалтерии), что доход сотрудника должен зависеть в первую очередь от 1) выполнения целей; 2) качества работы в бизнес-процессах (а не от фиксированной ставки).

Но для многих руководителей (участников семинара) раньше почему-то было страшновато взять и чётко расставить приоритеты в бизнес-процессах, ввести оплату за результат, а не за сам факт прихода сотрудника в офис. Видимо срабатывало древнее правило «Если эта штуковина как-то работает, – не трогай её!».

Сегодня ситуация изменилась. «Штуковина» начинает работать с перебоями – кризис это ведь тест на эффективность. И многие шаги, о которых я говорил на семинаре как о само собой разумеющихся, начинают внедряться как антикризисные меры. Вот уж действительно, «пока гром не грянет…».

Поэтому, разговаривая с участниками прошедших ранее семинаров, даже не знаю, сочувствовать ли им по поводу навалившихся из-за кризиса сложностей или радоваться тому, что хоть в сейчас, когда припёрло, они решились на изменения.

Вот так неожиданно оказалось, что план действий из семинара «Оперативный Менеджмент» для многих стал антикризисным планом выживания.

Жаль, конечно, что очевидные и полезные вещи мы начинаем делать только когда нас прижимает по-полной (такова человеческая натура), но всё-таки лучше поздно, чем никогда . Так что, кто еще не участвовал в этой программе, – приходите, ближайший семинар на этой неделе 5-6 февраля. Будем искать медленных верблюдов и говорить о том, как быстрых заставить бежать ещё быстрее . Подробнее здесь.

Но вернёмся к основной идее этой заметки. Вывод предельно прост. Если сейчас по максимуму не повысить КПД своего бизнеса (не только за счёт сокращения издержек), можно просто вылететь с рынка. И начинать лучше с самых больных мест, так как они могут сводит на нет все наши усилия.

На сегодня всё.

Удачи!

Размещено в рубрике Искусство Управления, Кризис | 6 Комментариев »

О кризисе и опасности естественных рефлексов

31.10.2008.

Увы, слово «кризис» стало весьма популярно в последнее время, не правда ли?

Вместо привычного «Как дела?» всё чаще при встрече слышишь: «Ну как, повлиял ли на тебя (на твой бизнес) кризис?».

В этой связи любопытно наблюдать, как разные компании реагируют на изменившуюся ситуацию.

Знаете, какая неожиданная аналогия приходит в голову в результате этих наблюдений?

Когда машину заносит на скользкой дороге, у неопытного водителя срабатывает естественный, но губительный рефлекс – нажать на тормоз. Хотя на самом деле, как вы наверняка знаете, гораздо правильней нажать на педаль газа.

В нашей жизни (и в бизнесе в том числе) очень часто рефлекторные действия оказываются далеко не самыми удачными.

Вот, например, естественная и понятная реакция на кризис большинства компаний: при сокращении расходов, особенно достаётся расходам на персонал и маркетинг. Потому что «сейчас не до этого», «будем экономить» и «будем максимально сокращать расходы».

Вообще-то задача бизнеса не в том, чтобы меньше тратить, а в том, чтобы больше зарабатывать.

Поэтому давайте посмотрим, так уж ли полезны естественные «сокращательные» реакции в период кризиса.

О компаниях, которые сейчас оказались в состоянии клинической смерти из-за отсутствия оборотных (в основном кредитных) средств, говорить не будем – там пространства для манёвра у руководства осталось очень мало и набор действий диктуется безысходностью.

Речь пойдёт о фирмах, которые вполне себе на плаву, просто по понятным причинам состояние их уже не такое устойчивое как полгода назад.

.
Персонал

Возможно моя мысль покажется вам весьма странной, но, на мой взгляд, сейчас хорошее время для набора персонала, а не сокращения.

Разумеется, если штат был непомерно раздут и большая часть людей по сути перекладывали бумажки – сокращения только во благо (давно пора было).

Малоэффективных людей и в спокойное-то время незачем держать, а в кризис и подавно.

Только вот в «мирное» время многие руководители просто побаивались расставаться со слабыми сотрудниками: «если этого уволим, где же я найду другого?!».

Друзья, хорошая новость. В силу серьёзных проблем во многих фирмах без работы остались не только средненькие сотрудники, но и немало профессиональных и эффективных ребят. Так почему же их не попробовать заполучить?

Конечно, для этого придётся прособеседовать толпу посредственностей, но игра стоит свеч.

Возьмите на работу лучших. Кстати, новые сотрудники и так обычно работают энергичнее закушавшихся старых. А в период кризиса ещё больше рвения добавится (опять работу терять не хочется – ситуация-то на рынке труда уже совсем другая).

Так что не стоит повторять как зомби «сейчас не до этого, мы не можем себе позволить нанимать новых людей». Наверняка можете. Начинайте искать с завтрашнего дня. А когда найдёте и проверите «в бою» – без сожаления гоните слабых старожилов. Не то время, чтобы за них держаться.

В любые времена эффективный персонал и сильная команда – это один из главных ресурсов в бизнесе.

Кроме того, кризис неплохой побудительный мотив максимально привязать оплату труда сотрудника к результату, если у вас это ещё не было сделано раньше (хочется верить, что было . А платить людям за сам факт прихода на работу – непозволительная роскошь сейчас..

Маркетинг

Идеи практически те же, что и по поводу персонала.

Если компания давала неэффективную, но зато «супер-имиджевую» рекламу и зарплата маркетолога не зависела от результативности рекламных акций, то такой рекламный бюджет не грех и сократить (возможно вместе с маркетологом).

Однако по некоторым направлениям маркетинговую активность имеет смысл даже увеличить (пока конкуренты в ужасе эту активность сокращают).

Кризис – хороший повод наконец начать использовать малобюджетные средства продвижения (даже если ваш отдел маркетинга раньше высокомерно фыркал, когда слышал словосочетания «малобюджетная реклама» и «партизанский маркетинг»).

И если уж и рассылать, то рассылать необычные, но эффективные послания для того, чтобы повысить отклик на директ-мейл с якобы стандартных 0,8-1,5% до 10-30%. Представьте себе, такое бывает – взять хотя бы пример компании IBS, который я описал в этой статье (раздел 6).

И вообще, самое время всем маркетологам или рекламщикам наконец начать учиться писать продающие тексты (для директ-мейла, для сайта, для коммерческих предложений).

Может даже кто-то из них, наконец, откроет для себя таких специалистов как Гэри Хэлберт, Джон Карлтон, Дэн Кеннеди и ужаснётся тому, что же он писал раньше в рекламных текстах (и совсем уж впадёт в депрессию, узнав процент отклика на их тексты).

Кстати, если вы владеете английским, неисчерпаемый кладезь мудрости и мастерства находится здесь .

Если с английским плохо, ряд полезных мыслей найдёте тут (хотя, должен сказать, материалы, находящиеся по первой ссылке, мне ближе по духу

Итак, сейчас самое время заниматься РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ маркетингом. Потому что вопрос не в сокращении издержек. Вопрос в повышении отдачи от каждого вложенного рубля в маркетинг вообще и в рекламу в частности.

Как этого добиваться мы продолжим обсуждать в следующих выпусках рассылки.

А пока резюмирую. Иногда имеет смысл идти против всеобщего течения и не реагировать на обстоятельства рефлекторно. Во время кризиса 1998 года, не смотря на тяжёлую ситуацию, многие компании смогли сформировать высокопрофессиональную команду и даже совершить маркетинговый прорыв. Не секрет, что кризис – это не только проблемы, но и возникающие возможности.

Почему бы не попытаться ими воспользоваться?

.

Ещё посты на эту тему:

Антикризисные Стратегии Выживания. Часть 1

Антикризисные Стратегии Выживания. Часть 2

Антикризисные Стратегии Выживания. Часть 3

Ещё один пример дурацкой реакции на кризис

,

Размещено в рубрике Искусство Управления, Кризис | 10 Комментариев »

Чем Опасны Правильные Сотрудники?

23.07.2008.

В этом посте – одно небольшое наблюдение. Я заметил, что на рынке труда сформировался уже достаточно большой класс менеджеров среднего и высшего звена, которых можно назвать термином «правильные сотрудники».

Почему в кавычках? Эти люди «правильно» выглядят, имеют «правильное» образование», пишут красивые бизнес-планы и правильные отчёты. В общем, работают тоже как бы правильно.

Только вот бизнес от их «правильной» работы почему-то не движется. А наоборот, обрастая всей этой правильностью, становится неживым.

Почему-то от этих грамотных специалистов не дождешься смелых, нестандартных маркетинговых идей или светлых мыслей о конкретных шагах, необходимых для роста продаж. Зато много слов и многостраничные отчёты.

Однако, таких сотрудников во многих компаниях становится всё больше.

Возможно потому, что они очень нравятся менеджерам по персоналу. Которые, в свою очередь, вообще часто живут в каком-то виртуальном мире.

Не влияя напрямую на доходы компании, многие HRы начинают играть в какие-то свои игры с надуманными тестами, системами грэйдов и прочими прибамбасами (надо же показать свою продвинутость!).

Многие яркие и эффективные люди (но не такие «правильные») сквозь фильтр службы персонала до собеседования с непосредственным руководителем вообще не доходят (на эту тему смотрите статью «Миф о кадровом голоде» ).

Но чаще всего виноваты мы сами. Часто мы сами позволяем втянуть себя в игру под названием «Процесс», вместо того чтобы заняться проектом под названием «Результат».

Можно сколько угодно с умным видом говорить о целеполагании, SMART-принципе, управлении по целям (MBO).

Гораздо сложнее жить по этим принципам. Когда при оплате работы сотрудников мы начинаем действительно ориентироваться на конкретные цели (а не на ежедневную суету), многое становится на свои места.

Маркетолог потратил весь бюджет на разнообразные маркетинговые акции, но звонков больше не стало? Так почему же он должен благополучно получить свой оклад в полном обьёме, разглагольствуя про абстрактный «имиджевый эффект» нашей рекламы?!

Служба персонала не смогла обеспечить достаточного количество кандидатов для собеседования с руководителем подразделения, жалуясь на кадровый кризис на рынке (или обеспечила, но все они оказались идиотами)?

Вы уверены, что они должны получить столько же, сколько обычно?

Не вижу смысл платить людям за сам факт прихода на работу. Не выполнил поставленные цели, – получи вполовину меньше. Перевыполнил – вполовину больше. (Конечно, конкретная цель не обязательно может весить 50% дохода сотрудника. Это может быть 15%, 30%. Но может быть и 70%. Зависит от её важности).

Если ты маркетолог, ищи нестандартные, малобюджетные методы продвижения, а главное – результативные (требовать всё больший и больший бюджет много ведь ума не нужно).

Если ты HR – ищи новые способы привлечения сотрудников. Кстати, примеры нестандартных подходов к поиску персонала можно посмотреть здесь: http://www.intellectinvest.ru/rekruting

Вопить про кадровый кризис конечно проще, чем действовать за рамками привычного!

Но, если не умеешь решать задачи, зачем тогда ты нужен компании? (Чувствую, HRы и маркетологи меня возненавидят )

Вот тогда-то и остаются те, кто умеет достигать результата, даже в тех ситуациях, когда сначала не совсем понятно как это сделать. Но пока мы будем платить «за процесс», ничего не измениться. «Правильные» сотрудники будут плодиться как кролики.

Бизнес – это ведь не набор кейсов. Тут красивым дипломом MBA не прикроешься от конкурентов (что усугубляется тем, что даже в лучших наших ВУЗах – больше половины преподавателей, увы, теоретики, оторванные от реального бизнеса).

Всё очень банально: в бизнесе важен результат.

Поэтому, с одной стороны всё чаще приходится слышать от менеджеров разных компаний о том, что они «в теме», у них «всё внедрено»: и бизнес-процессы прописаны, и CRM-система есть, и сертификат ISO, и KPI, и Balansed Scorecard.

С другой стороны, когда становишься клиентом такой «правильной» компании, начинается другая реальность. Перебои в поставках. Запутанный документооборот (по пять раз посылаешь курьера с документами к ним, потому что выясняется, что надо ещё подписать 125-ое приложение к договору). Менеджер по работе с клиентами забывает вовремя звонить (интересно, что же они делают с CRM-системой?!).

«Внедрённые бизнес-технологии» – это не когда куча сертификатов на стенах офиса, а у сотрудников умные лица. Это когда клиенты в восторге и рассказывают о вас другим.

Вот парадокс – столько «продвинутых» компаний, но на каждом шагу мы сталкиваемся с отвратительным обслуживанием, даже когда речь идёт о серьёзных сделках.

Как говорят жители Новой Гвинеи, «знания, не вошедшие в нашу кровь – это не более, чем слухи».

Поэтому, к черту правильность. Давайте будем результативными. И нашим сотрудникам платить тоже будем за результат. Потому что скоро рынок станет предъявлять к нам гораздо более жёсткие требования, чем сейчас.

P.S. Когда уже закончил писать эту заметку, наткнулся на статью Самвела Аветисяна «Компании живые и мертвые». Очень созвучные мне мысли. Разместил её здесь: http://www.intellectinvest.ru/articles/29/ . Почитайте.

Ещё посты на эту тему:

Волшебные Ингридиенты Лояльности Сотрудников

Что Делает Нас Суперэффективными?

Размещено в рубрике Искусство Управления, Мотивация Персонала | 14 Комментариев »

Волшебные Ингредиенты Лояльности Сотрудников

22.06.2008.

Такое ощущение, что уже чуть ли не все российские компании столкнулись с  достаточно серьёзным кадровым кризисом. И проблема уже не только в том, как найти нужных сотрудников, но и в том, как удержать уже имеющихся.

Конкуренты не дремлют и пытаются переманить лучших. В этом им помогают кадровые агентства и хедхантеры. Компании, в свою очередь, пытаются повысить лояльность сотрудников с помощью «соцпакетов» (какое же дурацкое слово!), повышения зарплаты или целого комплекса действий по выстраиванию системы мотивации.

Однако об этом уже много сказано и написано и будет не меньше сказано и написано в будущем.

Сегодня же хотелось бы отметить всего лишь два простых фактора, влияющие как на эффективность работы сотрудника, так и на его лояльность компании. Однако именно эти факторы часто выпадают из поля зрения руководителей и менеджеров по персоналу (видимо из-за их простоты и очевидности).

Сначала небольшая история.

Некоторое время назад нашей компании понадобилось написать небольшую компьютерную программу для решения ряда задач, связанных с анализом данных. Мы привлекли для этой работы программиста, с которым уже как-то доводилось сотрудничать. Однако после начала проекта по ряду причин пришлось часть работ поручить другому программисту.

И тут отчётливо проявилось коренное отличие в подходах этих двух специалистов к выполняемой работе.

Читать дальше »

Размещено в рубрике Искусство Управления, Мотивация Персонала | 10 Комментариев »